绩效管理动态化评估办法8篇绩效管理动态化评估办法 1報告日期2008.06.04Sweetwater 21.1.個案背景Background2.2.個案問題分析Problem3.3.下面是小编为大家整理的绩效管理动态化评估办法8篇,供大家参考。
篇一：绩效管理动态化评估办法
告日期2008.06.04Sweetwater21. 1. 個案背景 Background2. 2. 個案問題分析 Problem3. 3. 建議最佳解決方案 Solutions4. 4. 結論 ConclusionsSweetwater
3What’s happening?副校長 Rob Winchester校長 MRS. HSU天將降大任於斯人也…
4… Mission改善秘書與職員的績效評估系統。 原因1.經費不足無法讓每為職員加薪。2.現行的年度績效評估表已經10年評估表為「秘書」組成的委員會研發除有失公允外每個人對於表中的標準解釋都不相同。3.因為秘書薪水較一般水準低績效評估是為了要讓大家加薪降低離職率。所以主管無法客觀評估結果亦無法真實反應工作的品質
5…“只有一半”的秘書可以被評為「優」大家要認真評估…優點1.非齊頭式也就是大家都不是「績優」必須要與其他人比較後才評分具公平性。2.員工怕被評為差或劣而努力工作。3. 可以解決預算有限的難題。強迫分配法按預訂好的比例將員工分配到不同的績效等級類別。如15% 「績優」、20%「佳」 、30%「可」、20差」、15% 「劣」。
6…行政主管深怕秘書離職…250位秘書新制不公平有人加不到薪水…抗議 怠工
7Sweetwater圖行分析表優點 :容易使用提供員工每月定時定量的評估。缺點 :標準可能不夠清楚暈輪效應集中趨勢過於寬鬆偏見專家建議:
應該變更現行圖形分析表並取消強迫分配法…
8註 : 例如工作量達到何種程度才算是「好」優好可劣工作品質工作量創意操守標準不明確的圖形評分表
9標準不明確的評分表
10 原本用來評估秘書績效的表格不夠完整。例如何謂優秀何謂工作品質等其涵意不夠明確。 不再強迫行政主管任意將至少一半的秘書評為不夠優秀。 避免評估與加薪直接相關。…
11HR…
12-WWhereSweetwater 州立大學How資源顧問尋求專業人力Whom全體員工(大學秘書與職員)Why現有圖形績效評估卡無法客觀行事When 上任三週後Rob Winchester WhoRob Winchester
大學行政事務副校長What設計符合的績效評估表
13Trouble shooting 可以用「圖形評分表」搭配針對每一項特質使用描述性的語句來加以定意。 可藉由績效管理的方式將員工的著力點從消極的使「自己的評估不要落入那百分之50」轉移到積極的「如何挑戰自己的績效」。 主管每年至少填一次類似有評語欄的兩頁圖形評分表之其中之一除了對基礎的職能的衡量外也可以就實際日常業務及重大事件的執行狀況做一個完整的記錄以突顯員工對工作的”貢獻度” 而非單純憑藉主管的印象減少現行評估表的缺點。HR…
14
15直接分享 意指傳達組織更高等級的目標(包括目標、使命、價值、策略),透過組織並進而將這些目標轉換成可行的部門目標角色說明 意指根據員工每天的工作欄闡述員工的角色目標設定和規劃 意指轉換組織或部門目標變成每個員工的具體目標目標調整 意指擁有一個允許經理人觀察員工目標與部門和組織間的連結和過程啟發目標設定 是關於確保每個員工在績效評估時間的一開始,都能夠思考「我必須要怎麼做才能達成目標」持續目標監控 包括使用電腦輔助系統來衡量並用e-mail來進行,根據每個人的進度是否有達成績效目標來做報告持續回饋 包括面對面和電腦輔助系統來回報關於進度的狀況。回饋過程應由輔導和支援兩活動組成績效評估 只是績效管理過程的一個要素。績效管理的重點還包括如何藉由持續的規劃和影響讓員工績效改善公司的營運獎酬、報償、薪酬扮演增進需求結果的角色,並使員工的目標導向績效能持續追蹤工作流程控制以及投資報酬率管理 意指確定員工績效能藉由公司整體可衡量之目標設定, 做有意義的連結
16改良式的圖形評分表
17工具優點缺點圖形評分表容易使用提供每月員工定量的評估。標準可能不夠清楚、暈輪效應、集中趨勢、過於寬鬆、偏見等問題。加註行為評分表法提供行為的「目標」BARS是非常精確。很難發展。交替評分容易使用但不如圖形評分法。可避免集中趨勢與評估尺度之其他問題。可能不被員工接受且若所有員工皆很優秀則可能造成不公平的問題。強迫分配法每一評分級距皆有預定的員額或比率。員工的評估結果與一開始決定的分割點有關。重要事件法可具體說明員工的對與錯強迫主管以持續的方式評估部署。很難比較個別員工之評分與排序。目標管理法將目標與績效加以結合。耗費時間。
18評估面談績效自評與主管評核提高薪資水平評估委員會其它獎勵升遷管道ExtraBonus
19
20---A員工書面自我評量主管與員工面談跨部門委員會(跨部門主管評量)主管書面評量彙總績效評估結果召開績效評估結果討論會議依據績效評估結果進行獎懲進行員工工作改善計畫考核期間 :
一年考核一次即年度考核
21---A依據績效評估結果進行獎懲調薪幅度 :限薪資的 5%職等調升年度績效獎金獎懲主管再次面談協助員工工作改善計劃
22Conclusions 績效= or ≠調薪 ? 績效=調薪調薪預算與員工績效結果做分配。 「強迫分配法 」搭配 「適度的調整」強迫分配績效考核結果但主管另有一筆預算可運用可將預算分配給因強迫分配到考核「乙」但績效表現優的同仁。
23人事管理類http://211.21.21.74/form/form_in.asp?formId=8現代人力資源管理 十版 方世榮 編譯表單
24
25
篇二：绩效管理动态化评估办法
目管理团队的绩效评估管理办法组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂使工作团队W o r k
t e a m
O r
T e a m
w o r k i n g 在目前的企业界成为人们所热衷讨论的话题 它和经营过程重构B P R 一样是自九十年代以来企业界和理论界的一个热点。企业的研究和开发R & D 是企业的未来 这点已经毫无疑义。
企业如何保证研发项目的快速和顺利的完成现阶段研发项目团队也就成为理论界和企业界关注的重点。如何更有效地对团队绩效进行管理和激励是摆在大家面前的难题。笔者根据自身在企业的经验和感受对研发项目团队的绩效管理进行探析。
一、团队的定义及其特征
1 、团队的定义
斯蒂芬罗宾斯1 9 9 4 认为团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。这一定义突出了团队与群体不同所有的团队都是群体但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组[ 1 ] . 他对团队的理解主要是团队的协作效应。麦肯锡顾问卡曾巴赫K a t z e n b a c h 则是从团队的任务角度提出团队的含义" 团队就是由少数有互补技能、 愿意为了共同的目的、 业绩目标而相互承担责任的人们组成的群体[ 2 ] . " 他对团队的理解则是侧重于团队的构成要素他认为只有具备这五个要素才能构成一个团队否则只是一个伪团队或工作群体而已。
对于团队概念的理解不同的人所理解的含义有所差异我们认为团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则、具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补技能成员组成的群体通过相互的沟通、信任、合作和承担责任产生群体的协作效应从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。
2 、团队的特征
作为一支高效团队斯蒂芬罗宾斯1 9 9 4 认为它具有以下八个基本特征一是明确的目标。团队成员清楚地了解所要达到的目标以及目标所包含的重大现实意义二是相关的技能。团队成员具备实现目标所需要的基本技能并能够良好合作三是相互间信任。每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑四是共同的诺言。这是团队成员对完成目标的奉献精神五是良好的沟通。团队成员间拥有畅通的信息交流六是谈判的技能。高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的这要求团队成员具有充分的谈判技能七是合适的领导。高效团队的领导往往担任的是教练或后盾的作用他们对团队提供指导和支持而不是试图去控制下属八是内部与外部的支持。既包括内部
合理的基础结构也包括外部给予必要的资源条件。
工作群体是一个小规模的人群组成群体中每个成员不互相依赖地工作以及不为彼此的结果而分担责任因而工作群体的绩效是每个个体绩效的简单加总不存在像团队的积极协作效应 因而无法像团队那样实现 1 + 1 > 2 的效果。
工作群体与团队的差别之处第一关系期望。团队相对于工作群体而言对成员表现在参与、投入、合作或支持等方面的期望较高要求也较为严格。在团队中每位队员期望自己做到而且别人对自己也做到是完全合法的而在工作群体中彼此间只是共同和睦相处相互支持合作比较少。第二沟通结构。团队相对于工作群体而言有着更为复杂的沟通结构对于信息交流、集体决策、开放程度要求都比较高。第三运作方法。因为团队成员间相互依赖程度高工作必须相互配合才能完成所以格外关心共同工作的运行方式。第四亲近程度。在团队中同事间相互了解得多依赖性强从而个性特征难以显露。而多数工作群体成员彼此间却在很大程度上可以独行其事。
二、绩效管理的概念和发展趋势
绩效管理是管理者和员工就目标及如何达到而达成共识并辅导和发展员工绩效的过程。如果绩效考核的结果同薪酬结合起来那么它就是一种管理员工贡献的方法。绩效管理不仅仅是评价方法而是对工作进行组织以达到最好结果的过程、思想和方法的总和。
知识经济时代的绩效管理出现出以下发展趋势
趋势一 从纯目标导向到全过程辅导导向
不仅强调目标分解 而且管理者在绩效管理中强调对从开始阶段、实施阶段到反馈阶段全过程进行辅导。在整个管理过程中体现管理者对于员工的沟通、激励、反馈和辅导。
趋势二 从静态导向到互动导向
过去的绩效评价更多地强调完成静态目标 现在更加强调员工与管理者的互动沟通。
趋势三 从薪酬导向到发展导向
过去的绩效评价更多地强调完成目标与绩效工资相联系的报酬导向现在更加强调员工的个人发展和组织发展。
趋势四从单维结果导向到双维结果+ 行为导向
绩效管理评价不仅仅关注结果和任务的完成更加关注人们的行为表现和努力程度。
趋势五 从硬性导向到柔性导向
过去的绩效评价更多地采用固定的激励方式 现在员工需求的多样性企业采用员工自助式的激励方式。
趋势六从单向导向到多向导向
绩效管理的考核从上级评价下级单一方向到 3 6 0度多个方向反馈评价发展。
三、建立高绩效的研发项目团队
一研发项目团队取得高绩效的条件
1 研发项目团队中成员的相互信任
对于研发项目团队信任的重要性是无可质疑的主要体现以下几个方面
1
它横越团队的整个生命循环过程。新团队需要信任才能起步信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂当团队解散时来自组织环境的信任或缺乏信任将会继续流传利普耐克等2 0 0 2
2
促使团队成员之间愿意进行合作有助于避免和减少搭便车行为的发生降低因加强监督而带来的附加成本
3
团队成员间信任度的提高有助于相互间信息共享程度的进一步提高
4
团队信任有助于组织对团队更多的支持和更大的自主权
5
团队信任有助于提高个体成员工作满意度从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度
6
团队信任有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。
2 合适的研发项目团队规模
规模越大使人顺从的无形压力也就越大以至人们产生了大家意见一致的错觉。
当团队规模大到一定程度时 就会有部分人没有角色可演结果他的性格特征也就变得越来越不明显使得团队中个人变得不成熟而不能做出积极的贡献。另一方面过小规模的团队则会造成信息传递的不充分而且更加容易出现权力独断者。因此理想的团队规模只能是各种对立因素折中以后的结果当然也应根据研发项目的难度有直接关系。
3 实现研发项目团队内部的信息和知识的共享
互补性的技能使成员间拥有的信息和知识的重叠度低而每个人拥有的人力资本都是异质的这使团队通过内部知识和信息的共享带来潜在收益成为可能。但要实现团队内部的信息和知识的共享关键的一点是这些信息和知识对成员彼此双方的职业发展的信息要求来说是必要的它才会有意义也更有可能。若一方的信息和知识对另一方的职业发展没有相关性则成员间的信息和知识的共享将成为空谈。
4 适当的研发项目团队授权
适当的团队授权有以下几作用
l
从组织角度看授权可以增加组织的灵活性和适应性对变化可以快速做出既快又好的反应可以加快决策的速度促使管理人员更有效地利用时间最大的使用组织内可以利用的经验和才能提供更有效的决策方案提高了组织的创新力和顾客满意度。
2
从管理人员角度看团队授权使团队领导的影响和效率增强了可以最大化利用他们自己的才能、资源、技术和领导能力。
3
从成员个体看授权使他们有权参与影响组织和团队运作的决策同时个人在团队授权过程中得到多样化技能的培训它有助于提高成员个体的工作满意度增强他们的责任感和组织的归属感。
5 保持研发项目团队成员适当的流动性 在挑选团队成员时许多人加入团队是出
于经济方面考虑若加入团队后没能够得到预期的效用人员的流出也是必然的必须考虑一定的淘汰机制激活人力资源对不能适应团队发展的成员进行相应的淘汰。
二建立研发项目团队的绩效管理体系
我们认为由团队领导来考核团队成员的努力而不是传统的由相关部门领导或人力资源部来考核因为他们比较了解团队成员的工作情况及其在团队中的重要程度。所以据此建立研发项目团队的绩效考核体系。
1 、 先做好绩效计划
绩效计划是设定研发项目团队目标和工作计划通过目标设计来界定绩效是一个自上而下的目标设计过程通过这一过程可以将个人目标与研发项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度企业应成立考核委员会非正式常设机构作为考核工作领导机构考核委员会构成总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对研发项目本身的进展和成果进行考核同时也对研发项目团队领导进行考核研发项目团队成员由团队领导进行考核。
2 、要重视绩效辅导
绩效辅导是指在日常工作中对绩效的监督与沟通以改善员工的知识、技能和态度的目的。绩效辅导是连续的、非正式的、双向的、为项目团队成员提供不间断的反馈。辅导的主要目的是及时帮助项目团队成员了解自己工作进展情况如何确定哪些工作需要改善需要学习哪些知识和掌握哪些技能。在必要时由团队领导指导项目团队成员完成特定的工作任务并使工作过程变成一个学习过程。
3 、绩效考核
建立研发项目团队的绩效考核指标。为突出重点目标使多目标、多指标结构优化实现整体最优或满意 应考虑权重。
不同的考评主体对不同的考评对象评分的权重不同。权重是指该指标在整体指标中的相对重要程度以及该指标由不同考评主体评价时的相对重要程度。研发项目团队成员考核的主体是团队领导和其他成员。确定单项指标的评分值权重作用的实现决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。绩效考核维度主要有
1 绩效维度权重 8 0 % 指被考核人员通过努力所取得的工作成果
2 能力维度权重 1 0 % 指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力包括
l
人际交往能力建立关系、团队合作、敏感性 。
l
影响力说服力、影响能力 。
l
沟通能力口头沟通、倾听、书面沟通 。
l
判断和决策能力创新能力、解决问题能力、推断评估能力 。
l
计划和执行能力准确性、效率、计划和组织 。
3 态度维度权重 1 0 % 指被考核人员对待事业的态度和工作作风包括
l
工作纪律性工作过程是否服从分配、符合公司规章制度。
l
服务态度对相关人员服务过程的态度。
研发项目团队的绩效考核时间原则上是以研发项目的周期为基础的根据研发项目的周期将考核的时间与研发项目的阶段对应每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核应以研发项目的性质为准。笔者所在的服务企业考核时间取的是前者。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的研发项目而有所取舍。由于考核的指标基本是定性指标我们考核打分均分为 A 、B 、C 、D 四级打分
等级
A
B
C
D
定义
远超出目标
达到目标
接近目标
远低于目标
得分
1 0 0
7 5
5 0
0
4 、进行绩效强化
通过将员工的奖励和员工绩效结合起来强化绩效管理。
绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段考核价结果都需要通过绩效面谈对员工进行反馈。根据研发项目的大小建立一定的项目奖励基金项目完成有项目完成奖考虑到对团队成员的激励从奖励基金中拿出 5 0 % 可调整作为项目阶段奖励按项目完成阶段设定一定的奖励。研发项目团队成员在未达到阶段成果时只能拿相应岗位的基本工资。绩效考核的评定结果主要有几方面作用更加合理调整和配置团队成员提薪、奖励教育培训、自我开发、职业生涯。
5 、绩效发展
绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。
通过确认长处、 发展需求、准备发展计划员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感以增强企业战略目标的实现。
三、小结
通过研发项目团队的绩效管理在团队内部建立和实现达到高绩效的条件...
篇三：绩效管理动态化评估办法
考核评估的三大方法 绩效管理是企业管理中的一个永恒话题，企业管理者们都在绞尽脑汁地想办法加强与完善企业的绩效管理，但是很多公司绩效管理结果还是很不理想。评级量表法
评级量表法是最古老也是用得最多的考核方法之一。评级量表法把员工的绩效分成若干项目，每个项目后设一个量表，由考核者做出考核。评级量表法之所以被用得最多，是因为考核者发现它极易完成，而且费时又少，又好学，并且有效性也很高。评级量表法之所以能实现考核的目标，是因为它创造了一种数量化考核，它把员工绩效的每一因素都反映了出来，总考核成绩可以被看作绩效增长或被用作进行提升的依据。
除表示形式的评级量表，还有非表形式的评级量表。非表形式的量表通常有效性更强，因为它对量表上的每一点特征都作了简短的说明，而不是简单地量表上的高或低，因为评级量表上的每一水平的特征都作了精确的描述，因此考核者可以给员工的绩效一个更精确的评价。在以表形式的评级量表上，考核者只能主观地确定每个要素每一等级的水平。多数评级量表都是非表形式的，因为其考核内容与工作联系更紧，更针对员工的表现。
每个测评单位可根据自己行业的特点，制作一些量表作为
评价的依据，量表可以复杂些，也可简单些，只要能测出不同的品质就行。总的说来，评级量表又简单又省事。同时，决策者发现评级量表可以满足很多考核目标，因为它给出了绩效的结果，这个数量结果可以用来调薪、调配工作等。
评级量表法也有缺陷。使用这种量表，考核者很容易产生晕圈误差和趋中误差。过于宽大的或中庸的考核者，就会把每个人的每个项目很快地评为高分或平均分。多数评级量表并不针对某一特别岗位，而是适用于组织的所有单位，因而不具有针对性。评级表也容易使考核者的偏见或晕圈效应进入绩效考核中。
关键事件法
关键事件法是由美国学者福莱·诺格和伯恩斯在 1954 年共同创立的的，它是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做得不好的。在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
关键事件法包含三个重点：第一，观察;第二，书面记录员工所做的事情;第三，有关工作成败的关键性的事实。其主要原则是认定员工与职务有关的行为，并选择其中最重要、最关键的部分来评定其结果。它首先从领导、员工或其他熟悉职务的人那里收集一系列职务行为的事件，然后描述“特别好”或“特别坏”的职务绩效。这种方法考虑了职务的动
态特点和静态特点。
对每一事件的描述内容包括：(1)导致事件发生的原因和背景;(2)员工的特别有效或多余的行为;(3)关键行为的后果;(4)员工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集这些关键事件以后，可以对它们做出分类，并总结出职务的关键特征和行为要求。关键事件法既能获得有关职务的静态信息，也可以了解职务的动态特点。
关键事件法的具体做法。在职务分析信息的收集过程中，往往会遇到这样的问题：工作者有时并不十分清楚本工作的职责、所需能力等。此时，职务分析人员可以采用关键事件法。具体的方法是，分析人员可以向工作者询问一些问题，比如：请问在过去的一年中，您在工作中所遇到比较重要的事件是怎样的?您认为解决这些事件的最为正确的行为是什么?最不恰当的行为是什么?您认为要解决这些事件应具备哪些素质?。对于解决关键事件所需的能力、素质，还可以让工作者进行重要性的评定。比如，让工作者给这些素质按重要性排队;按五点量表打分;或给定一个总分(比如 20 分)让工作者将其分摊到各个能力、素质中去。、
关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察、可测量的。同时，通过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。它为你向下属人员解释绩效评价结果提供了一些确切的事实证据。它还会确保你
在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工在整个年度中的表现(因为这些关键事件肯定是在一年中累积下来的)，而不是员工在最近一段时间的表现。保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体实例。但这个方法也有两个主要的缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类;二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，然而这就遗漏了平均绩效水平。而对工作来说，最重要的一点就是要描述“平均”的职务绩效。利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就不能完成。
行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法是由美国学者史密斯和德尔于 60 年代提出。行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据对员工工作中的实际行为进行测评分级的考评办法。
行为锚定等级评价法实质上是把关键事件法与评级量表法结合起来，兼具两者之长。行为锚定等级评价法是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩
效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。
行为锚定等级评价法的目的在于通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。行为锚定等级评价法通常要求按照以下五个步骤来进行。(1)进行岗位分析，获取关键事件，以便对一些代表优良绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。(2)建立进行评价等级。一般分为 5-9 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。(3)对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。(4)对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。(5)建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点是可以向员工提供公司对于他们绩效的期望水平和反馈意见，具有良好的连贯性和较高的信度;绩效考评标准比较明确。缺点是设计锚定标准比较复杂，而且考核某些复杂的工作，特别是对于那些工作行为与效果的联系不太清楚的工作时，容易着眼于对结果的评定而
非依据锚定事件进行考核。
篇四：绩效管理动态化评估办法
漫其悠远2020/3/20 绩效管理考核程序与评价方法
路漫漫其悠远
教学目标：
了解企业员工绩效考评的一般程序，掌握企业员工绩效考核的方法以及建立员工绩效评价鉴定系统的程序与方法，达到从整体上理解企业员工绩效考评一般程序的目的。
教学重点：
工作行为考核的方法，工作成果考核的方法，建立员工绩效评价鉴定系统的程序与方法 教学难点：
分级法，有效的评价鉴定系统的基本特征 教学时数：
教学过程：
路漫漫其悠远
第一节
企业员工绩效考评的一般程序
一般来说，绩效考评应包括制订计划、技术准备、收集资料信息、分析评价、绩效反馈、结果运用等六个环节。如图6一1所示。
路漫漫其悠远
制定考评价计划
确定绩效考核方法
收集信息资料 进行绩效评价
绩效考核结果的反馈
绩效考核结论的运用
图6—1 企业员工绩效考评的一般程序
路漫漫其悠远
在企业员工绩效考评的一般程序中，由于绩效考核关系到绩效评价的正确与否，而绩效评价又涉及到员工的奖惩，这将在很大程度上影响员工的积极性，因此企业员工绩效考核和绩效评价是绩效考评工作中的关键点。
路漫漫其悠远
第二节
企业员工绩效考核 一、工作行为考核的方法
常用的考核方法有以下几类。
（一）、分级法
相关的分级法主要有以下一些：
1.
排序法
排序法包括简单排序和交错排序。前者指由最好到最差依次对被考核者进行排序；后者
是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。
路漫漫其悠远
2. 代表人物比较法
代表人物比较法以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级，将被考核者与这些代表人物进行比较，达到考核的目的。
3 .
两相比较法（配对比较法）
由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为“＋”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。
4.
强制正态分布法（强制分配法）
按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，人力资源部门可事先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度，强制列人其中的一定等级进行考核。
5． 图表法
考核者按照事先设计的表格，根据表中规定的考核项目和不同层次的考核结果，来对被考核者进行评价。
路漫漫其悠远
（二）、清单考核法
主要的清单考核法有以下两种：
1．简单清单法
先将与某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐条对照被考核者实际状况校对核准，将两者一致的各条勾出，即成为现成的考核结果。
2．加权总计评分清单法
人力资源部门将考核方法分解为若干维度来分别评估清点，评分后再加总。
路漫漫其悠远
（三）、量表考核法
此法用得最为普遍，它通常作维度分解，并沿各维度划分等级，设置量表实现量化考核，而且操作也比较简捷。
此外，工作行为考核的方法还有针对不同考核者的考核方法，包括主管考核法、民意测验法以及360°考核法。
路漫漫其悠远
二、工作成果考核的方法 1．目标管理
目标管理是一种有效管理的方式，管理者与被管理者都清楚自己的目标和组织的总目标，并将每个人的具体活动统一到组织目标上来。
路漫漫其悠远
2．岗位绩效指数化法
岗位绩效指数化是指对考核对象的效绩与所确定的岗位指数之间进行比较的评估方式。
由于岗位指数是职位要素、岗位目标以及影响目标达成的各种因素的综合指标，岗位绩效指数一旦确定，评估就有了一个动态的、相对固定的参照坐标。
路漫漫其悠远
第三节 企业员工绩效评价 一、员工绩效评价的含义和作用
员工绩效评价是一个完整的观察、评价和反馈过程。在此过程中，首先观察员工在某个阶段内与工作要求有关的工作情况，然后对其工作情况作出评价鉴定。
路漫漫其悠远
绩效评价的作用是：
①为管理组织的人事决策和建立奖惩系统提供重要信息依据； ②为员工提供反馈信息，有利于员工个人事业发展； ③可以帮助管理人员为员工选择安排培训内容； ④有利于发现组织中存在的问题。
路漫漫其悠远
二、绩效评价系统工作中存在的主要问题 （一）90%以上的单位都仅仅依靠员工的顶头上司给员工作评价。一般说来，管理人员与其下属的接触都是非常有限的。因此，充其量只能接触到其下属工作情况的一小部分，甚至还是没有代表性的那一小部分。
路漫漫其悠远
（二）管理人员在向员工提供反馈信息方面，做得非常糟糕，几乎不深入分析产生不良现象的重要原因，而且常常对员工所提出的要求表现出漠不关心的态度。
路漫漫其悠远
（三）工作评价的标准常常变动很大，因此会出现不公正的现象。这样一来，那些处于没有什么竞争的工作环境中的员工，或者是有幸碰上一位宽容的评判者的员工，就会比那些与他们能力相同、甚至能力在他们之上的员工，获得更高的工作评价。
路漫漫其悠远
（四）评价者个人的价值观和偏见能够左右组织的工作评价标准。因此，有些评价者为了压制某些工作出色的员工，故意给这些员工不公正的评价；另一方面，有意的偏袒也会使某些员工从工作评价中得到好处。
（五）有些主管人员不负责任，使工作评价不能真实反映员工的工作情况，这在很大程度上影响员工工作的情绪。
路漫漫其悠远
（六）有些主管人员认为，工作绩效评价只不过是搞形式、走过场，毫无意义，这样就无法从源头上抓好员工绩效评价工作。
（七）员工绩效评价把主管人员摆到了高人一等的评判员位置上，不利于主管人员与其下属的双向交流和共同参与。
路漫漫其悠远
三、有效的评价鉴定系统的基本特征 1.
合理性
评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系；评价鉴定的标准，要和通过工作分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。
2.
敏感性
评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力，能够收集和提供有关员工之间工作情况差别的信息，满足管理决策（例如员工的选用和升迁）的需要，也能够收集和提供每个员工在不同阶段工作情况差别的信息。
路漫漫其悠远
3.
可靠性
不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价，大体上要相互一致。
4.
可接受性
工作评价系统必须能够得到使用者的支持，能付诸实施。
5.
实用性
指评价鉴定系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。
路漫漫其悠远
四、建立员工绩效评价鉴定系统的程序与方法 （一）、建立工作标准
工作标准包含两类基本的信息：员工应该做什么？做到何种程度？它的作用是使管理人员和员工了解工作的要求，知道自己的工作完成情况是否已经满足了这些要求。
路漫漫其悠远
（二）、选择最合适的员工绩效评价人
企业人力资源部门可考虑以下人员：
1.
顶头上司
在通常情况下，他们熟悉员工工作，并有更多机会观察员工工作情况；能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来，将员工的绩效评价与奖惩决定联系起来。
2.
同事
为了减少偏见，提高反馈信息的价值，应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容；来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。
路漫漫其悠远
3.
下级职员
他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了解。
4.
员工自我鉴定
给员工一个参与的机会，有助于减少工作评价中的抵触情绪。
5.
顾客
在有些情况下，顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决策、检验培训效果和员工自我发展。
路漫漫其悠远
（三）、确定工作绩效评价的时机和频率
通常，人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的工作评价。但研究表明，这样做时间间隔太长，有可能出现偏差。因此建议，每当完成一个工程项目，或大型工程项目取得重要成果时，都应及时进行一次工作评价鉴定，以便为人事决策和员工发展提供更准确的信息。
篇五：绩效管理动态化评估办法
讲绩效管理与绩效评估一、 绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式工作岗位说明工作岗位评估目标确定绩效管理与评估薪酬政策人力资源开发
组织机构原理绩效管理方法如何激励员工选拔、 激励和培训员工的方法绩效评估方法图：
绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
二、 绩效评估含义与性质1、 绩效评估绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。绩效评估无疑是以绩效为导向， 但是绩效导向并不意味着只关注结果， 它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
2、 绩效管理——广义与狭义广义绩效管理：
明确企业战略， 对企业战略目标的分解、 细化， 使企业战略目标落实到部门和个人， 从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程狭义绩效管理：
为员工设定工作目标、 对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程
3、 绩效的含义（1）
绩效=结果+过程（即行为和素质）（2）
绩效=做了什么（实际结果）
+能做什么（预期结果）
=工作业绩绩效的含义非常丰富， 在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。
从字面上看， “绩” 是指业绩，即员工的工作结果； “效” 是指效率， 即员工的工作过程。
绩效性质1、 绩效的多因素性（主观性）激励M技能S机会O环境E绩效P（客观性）外因内因图1-2：绩效因素P=F（SOME）环境四变量的函数此公式说明， 绩效是技能、 激励、 机会与
有几种意见：
组织因素、 工作因素、 个人因素一将无能， 累死千军个人业绩先天才能•才能•兴趣•个性•生理努力程度•受到激励•职业道德•工作设计•出 勤获得支持•培训•装备•已经预期•合作伙伴影响业绩的因素
我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉， 要么比狮子跑的快！
我们所处的环境优胜劣汰、 适者生存！市场不相信眼泪！
我们要时刻提醒自己 谁是我们的客户？ 他们需要我们提供那些服务？ 他们的评估标准与期望是什么？ 目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？ 哪些应算是附加价值？ 我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？ 我们可以发展其他产品或服务吗？ ？
目 标集团业务单元研发、 销售、 人事、 生产、 采购等竞争战略功能战略如何做集团战略愿景使命做什么， 不做什么如何为客户创造价值如何对付竞争对手如何提高竞争能力企业战略的四个层次
绩效管理的两大难题Measure the right things选择适当的指标进行衡量Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量
•飞机准点植树造林教书育人救死扶伤•••指标制订中的失误
某公司的中层管理人员考核表考核指标评分周期 实际分数工作量完成情况工作质量和效果满分20分满分20分满分20分月月月重大工作任务完成情况协作和团队精神对下级的领导能力沟通能力创新能力满分10分满分10分满分10分满分10分月月月月
2、 绩效的多维性: 质量、 原材料消耗率、 能耗、 出勤甚至团结、 服从、 纪律等硬、 软方面都需要综合考虑， 逐一评估。
管理人员也要从工作绩效、 工作能力、 工作态度等方面进行评估。除了产量指标完成情况外，3、 绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效， 绩效好的也可能逐步变差， 因此管理者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的绩效。
三、 绩效管理决策树
这是个认识问题能力差是因为下级素质不高么？这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？上下级是否都同意下级的绩效不够好， 需要改进吗？能力差是因为下级所受培训不当或不足么？能力差是因为提供的人、 财、 物、 时间等资源不足吗么？是不是你对下级的指导不够， 过多或不恰当？是不是你对下级的绩效没给反馈或不及时、 确切？这是个素质问题这是个培训问题这是个资源问题这是个指导问题这是个反馈问题+–++++++––––转去5、 6、 7、 8转去4、 6、 7、 8转去4、 5、 6、 8转去4、 5、 7、 8转去4、 5、 6、 7–2FEDCBA654178–转去3
这绩效差是因为下级的能力不足造成的么？是否是你对下级的承诺太多或公司的政策太多， 不可信？工作环境是否不足？ 任务是否太单调、 无聊、 无意义？目标是否不恰当、 不现实过难、 过易或交代不清？你的奖惩是否分明， 是否奖优惩劣， 适当拉开差距？你的奖惩是否符合员工的需要， 是否及时？你对下属的不良行为是否不闻不问， 惩戒十分简单、 过频？你对下级是否有足够的思想教育， 你是否能当表率？++++++++–––––––3这是个氛围、 任务H这是个信用问题这是个目标问题这是个需要问题这是个惩戒问题这是个公平问题转去10、 11、 12、 13、 14、 15转去9、 10、 11、 13、 14、 15转去9、 10、 11、 12、 14、 15转去9、 11、 12、 13、 14、 15转去9、 10、 12、 13、 14、 15这是个教育问题–GIJKLM1514131211109转去9、 10、 11、 12、 13、 1转去9、 10、 11、 12、 13、 14
绩效管理的现状一项对全美3500 家公司的调查表明， 有高达30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。中国IT企业实施绩效管理的3种情况几乎没有作用效果不能维持改进不能持续
绩效管理的范畴 绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目 标的行动。绩效管理包括：
组织绩效、 部门绩效、 建造一种产品或服务的流程的绩效、 以及员工绩效等。
四、 绩效评估的方法
1、 有关绩效评估的一些技术考虑信度效度时间和经费
（1）
信度（Reliability）
指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）
和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）A、 标准数：
评估系统至少要有10个标准要求， 不多于25个标准要求， 这样才能有更高信度B、 量表本身：
量表形式很多， 以评估工作质量为例，可用以下典型形式[1]不满意[2]需要改进[3]达到期望[4]超过期望[5]杰出
（2）
效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。
不同的岗位， 采取不同的标准要求来评估绩效， 要分类进行评估。
如：• 保卫工作• 后勤工作• 生产• 营销• 财会等等• 高层管理工作• 中层管理工作• 基层（一级）
管理工作• 秘书（行政）
工作• 研究性工作
2、 一些常用的绩效评估方法图尺度评价法关键事件法行为锚定等级评价法评语法目标管理法360度反馈方法平衡记分卡关键绩效指标（KPI）
1）
图尺表评价法
工作绩效评价表员工姓名职位部门员工编号绩效评价原因：
年度例行 晋升 绩效不佳 工资 试用期结束 其他员工到现职时间最后一次评价时间正式评价日期时间说明：
请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。
如果绩效等级不合适， 请以N/A字样标明。
请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数， 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。
最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出评价等级说明O：
杰出 (Outstanding)
在所有方面的绩效都十分突出， 并且明显地比其他人的绩效要优异的多
V：
很好（Very Good）
工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。
工作绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：
好（Good）
是一种称职的和可信赖的工作绩效水平， 达到了工作绩效的要求I：
需要改进（Improvement Needed）
在绩效的某一方面存在缺陷， 需要进行改进U：
不令人满意（Unsatisfactory）
工作绩效水平总的来说无法让人接受， 必须立即加以改进。
绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：
不做评论（Not Rated）
。
在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短而无法得出结论一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语1：
质量：
所完成工作的精确度彻底性和接受性O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下分数
2、 生产率：
在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、 工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、 可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下分数分数分数
5、 勤勉性：
员工上下班的准时程度、 遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、 独立性：
完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下O
100——90V
90——80G
80——70I
70——60U
60以下一般性工作绩效评价要素评价尺度评价事实依据或评语分数分数
姓名职位评价期间评价者姓名评价者职位部门评价尺度定义1、 未能达到工作要求2、 基本达到工作要求3、 全部达到工作要求4、 很好地达到了工作要求5、 超过了工作要求行政秘书职位的工作绩效评价表实例
被评价职位：
行政秘书工作内容和责任评价A、 打字速写权重：
30%评价等级1
2
3
4
5
评价等级1
2
3
4
5
评价等级1
2
3
4
5
评价等级1
2
3
4
5
评价等级1
2
3
4
5
B、 接待权重：
25%D、 文件与资料管理权重：
15%C、 计划安排权重：
20%E、 办公室一般管理权重：
10%第二部分：
工作内容的评价尺度
员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果不是， 请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是， 请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是如果不是， 请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、 技术、 能力和其它方面的资格要求？ 是的 不是 如果不是， 请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：
工作绩效评价表
第四部分：
签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表， 但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名日期审查者姓名日期员工姓名日期
2）
关键事件法
什么 是关键事件法？关键事件就是一种书面考核资料。按照关键事件考核方法， 经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。
当一个员工与工作有关的关键事件发生时， 经理便将其记录下来。
每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。
负有的职责目标关键事件安排工厂的生产计划监督原材料采购和库存控制监督机器的维修保养充分利用工厂中的人员和机器； 及时发布各种指令在保证充足的原材料供应的前提下， 使原材料的库存成本最小不出现因机器故障而造成的停产为工厂建立了新的生产计划系统； 上个月的指令延误率降低了10%； 上个月提高机器利用率20%上个月使原材料库存成本上升了15%； “A”部件和“B”部件的定购富余了20%； 而“C”部件的订购却短缺了为工厂建立了一套新的机器维护和保养系统； 由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价举例
关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时， 所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例
关键事件法的缺点对于什么是关键事件， 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么， 并因此而恐惧经理的“小黑本” 。
3）
评语法（Essay Appraisal Form）——这是一种常见的用一篇简短的书面鉴定来进行的评估方法
员工：工作绩效追踪记录致上级主管：所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的， 所有跟踪记录的资料不需制订， 以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性主管下次复查日期内容条目日期
第一部分致员工在填写该部分之前， 请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、 利用为该绩效评估期间制定的目标， 列出你工作中最重要的业务B、 现在， 请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩
C、 参照你的成绩和目标， 列出在工作中你运用的技能、 技术、 培...
篇六：绩效管理动态化评估办法
讲 绩效管理与绩效评估 一、 绩效评估在人力资源管理中的地位人力资源管理模式 工作岗位说明 工作岗位评估 目标确定 绩效管理与评估 薪酬政策 人力资源开发 组织机构原理 绩效管理方法 如何激励员工 选拔、 激励和 培训员工的方法 绩效评估方法 图：
绩效评估是人力资源管理的核心内容 你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项调查表明：
管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工； 第二项就是正式评定员工的工作业绩。
二、 绩效评估含义与性质
1、 绩效评估
绩效评估是指企业的各级管理者通过某种手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估的过程。
绩效评估无疑是以绩效为导向， 但是绩效导向并不意味着只关注结果， 它也关注取得这些结果的过程， 即员工在取得未来优异绩效进程中行为和素质。
2、 绩效管理——广义与狭义 广义绩效管理：
明确企业战略， 对企业战略目标的分解、 细化， 使企业战略目标落实到部门和个人， 从而通过推动战略执行而提高企业经营业绩的过程
狭义绩效管理：
为员工设定工作目标、 对目标的实现程度进行考核并根据考核结果制定奖惩决策的过程
3、 绩效的含义 （1）
绩效=结果+过程（即行为和素质）
（2）
绩效=做了什么（实际结果）
+能做什么（预
期结果）
=工作业绩
绩效的含义非常丰富， 在不同的情况下， 绩效有它不同的含义。
从字面上看，“绩” 是指业绩， 即员工的工作结果；“效” 是指效率， 即员工的工作过程。
绩效性质 1、 绩效的多因素性 激励 M 技能 S 机会 O 环境 E 绩效 P （客观性）
外因 （主观性）
内因
图 1-2：
绩效因素
P=F（SOME）
此公式说明， 绩效是技能、 激励、 机会与环境四变量的函数
有几种意见：
组织因素、 工作因素、 个人因素
一将无能， 累死千军
个人业绩 先天才能 才能 兴趣 个性 生理 努力程度 受到激励 职业道德
工作设计 出勤 获得支持 培训 装备 已经预期 合作伙伴 影响业绩的因素 我们所处的环境 鹿要么被狮子吃掉， 要么比狮子跑的快！
我们所处的环境 优胜劣汰、 适者生存！
市场不相信眼泪！
我们要时刻提醒自己 谁是我们的客户？
他们需要我们提供那些服务？
他们的评估标准与期望是什么？
目前我们的产品或服务可以满足客户的需求吗？
哪些应算是附加价值？
我们能否做得更好以满足客户的需要和期望？
我们可以发展其他产品或服务吗？ ？
绩效管理的出发点 是企业的战略
什么是战略？
企业战略的四个层次 目标 集团 业务单元 研发、 销售、 人事、 生产、 采购等 竞争战略 功能战略 如何做
集团战略 愿景 使命 做什么， 不做什么 如何为客户创造价值 如何对付竞争对手 如何提高竞争能力 绩效管理的本质是 企业的价值管理 集团 业务单元 部门/职能 员工 部门/职能业绩管理 员工绩效管理 岗位职责的执行 员工资质的提高 业务单元业绩管理 集团绩效管理 利润管理 客户管理 产品管理
职能的发挥 流程的优化与执行 资产管理 投资管理 企业的人力资源部关注的重点是部门/职能层面以及员工层面的绩效提升 集团 业务单元 部门/职能 员工 部门/职能业绩管理 员工业绩管理 岗位职责的执行 员工资质的提高
业务单元业绩管理 集团业绩管理 利润管理 客户管理 产品管理
职能的发挥 流程的优化与执行 资产管理 投资管理 企业人力资源部业绩管理的重点 绩效管理的两大难题 Measure the right things 选择适当的指标进行衡量
Measure things right 以合适的方式对选定的指标进行衡量
飞机准点
植树造林
教书育人
救死扶伤 指标制订中的失误 某公司的中层管理人员考核表 月 满分 10 分 创新能力 月 满分 10 分 沟通能力 月 满分 10 分 对下级的领导能力 月 满分 10 分 协作和团队精神 月 满分 20 分 重大工作任务完成情况
月 满分 20 分 工作质量和效果 月 满分 20 分 工作量完成情况 实际分数 周期 评分 考核指标 随着企业管理成熟的提高，
企业的绩效文化也会逐步形成 时间 企业管理成熟度 企业内部形成“绩效文化”
系统的绩效评估 有效的内部绩效报告系统 绩效管理 零星的绩效评估工作 绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”
“软”：
定性的指标 “硬”：
定量的指标 “公”：
企业的战略 “私”：
个人的发展 软硬兼施 公私兼顾 2、 绩效的多维性:
除了产量指标完成情况外， 质量、 原材料消耗率、 能耗、出勤甚至团结、 服从、 纪律等硬、 软方面都需要综合考虑， 逐一评估。
管理人员也要从工作绩效、 工作能力、 工作态度等方面进行评估。
3、 绩效的动态性：
员工的绩效是会变化的随着时间的推移， 绩效差的可能改进绩效， 绩效好的也可能逐步变差， 因此管理者千万不能凭一时印象， 以僵化的观点看待下级的绩效。
三、 绩效管理决策树 这是个认识问题 能力差是因为下级
素质不高么？
这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？
上下级是 否都同意 下级的绩 效不够 好， 需要 改进吗？
能力差是因为下级 所受培训不当或不足么？
能力差是因为提供的 人、 财、 物、 时间等 资源不足吗么？
是不是你对下级的指导 不够， 过多或不恰当？
是不是你对下级的绩效没 给反馈或不及时、 确切？
这是个素质问题 这是个培训问题 这是个资源问题 这是个指导问题 这是个反馈问题 + –
+ + + + +
+ –
–
–
–
转去 5、 6、 7、 8 转去 4、 6、 7、 8 转去 4、 5、 6、 8 转去 4、 5、 7、 8 转去 4、 5、 6、 7 –
2 F E D C B A 6 5 4 1 7 8 –
转去 3 这绩效 差是因 为下级 的能力 不足造 成的么 ？
是否是你对下级的承诺太多 或公司的政策太多， 不可信？
工作环境是否不足？ 任务是 否太单调、 无聊、 无意义？
目标是否不恰当、 不现实 过难、 过易或交代不清？
你的奖惩是否分明， 是否奖 优惩劣， 适当拉开差距？
你的奖惩是否符合员工的 需要， 是否及时？
你对下属的不良行为是否不闻 不问， 惩戒十分简单、 过频？
你对下级是否有足够的思想 教育， 你是否能当表率？
+ + + + + + + + –
–
–
–
–
–
–
3 这是个氛围、 任务 这是个信用问题 这是个目标问题 这是个需要问题 这是个惩戒问题 这是个公平问题 转去 10、 11、 12、 13、 14、 15
转去 9、 10、 11、 13、 14、 15 转去 9、 10、 11、 12、 14、 15 转去 9、 11、 12、 13、 14、 15 转去 9、 10、 12、 13、 14、 15 这是个教育问题 –
G H I J K L M 15 14 13 12 11 10 9 转去 9、 10、 11、 12、 13、 15 转去 9、 10、 11、 12、 13、 14 绩效管理的现状 一项对全美 3500 家公司的调查表明， 有高达 30～50%的员工认为企业绩效评价体系不完善甚至无效。
中国 IT 企业实施绩效管理的 3 种情况
几乎没有作用 效果不能维持 改进不能持续 绩效管理的范畴
绩效管理包含一系列以有效和高效率方式实现目标的行动。
绩效管理包括：
组织绩效、 部门绩效、 建造一种产品或服务的流程的绩效、以及员工绩效等。
四、 绩效评估的方法 1、 有关绩效评估的一些技术考虑
信度 效度 时间和经费 （1）
信度（Reliability）
指评估的一致性（不因评估方法与评估者的改变而导致不同的结果）
和稳定性（不同的时间内重复评测的结果应相同）
A、 标准数：
评估系统至少要有 10 个标准要求， 不多于 25 个标准要求，这样才能有更高信度
B、 量表本身：
量表形式很多， 以评估工作质量为例， 可用以下典型形式
[1]不满意
[2]需要改进
[3]达到期望
[4]超过期望
[5]杰出 （2）
效度（Validity）
是指绩效评估所获得的信息与待评估的真正工作绩效之间的相关程度。
绩效评估系统是否能评估出员工的真正绩效。
不同的岗位， 采取不同的标准要求来评估绩效， 要分类进行评估。
如：
保卫工作
后勤工作
生产
营销
财会等等
高层管理工作
中层管理工作
基层（一级）
管理工作
秘书（行政）
工作
研究性工作 （3）
时间与经费
不同的绩效评估需要的时间与经费不一样， 发一分评估表， 也许几个小时就可以完成， 而行为锚定评分法（behaviorally anchored rate system,英文缩写为 BARS）
也许需要三至六个月的努力。
2、 一些常用的绩效评估方法 图尺度评价法 关键事件法
行为锚定等级评价法 评语法 目标管理法 360 度反馈方法 平衡记分卡 关键绩效指标（KPI）
1）
图尺表评价法 工作绩效评价表 员工姓名
职位 部
门
员工编号 绩效评价原因：
年度例行
晋升
绩效不佳
工资
试用期结束
其他 员工到现职时间 最后一次评价时间
正式评价日期时间 说明：
请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适， 请以 N/A 字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数， 并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。
最终的工作绩效结果通过将所有分数进行加总平均而得出 评价等级说明 O：
杰出
(Outstanding)
在所有方面的绩效都十分突出， 并且明显地比其他人
的绩效要优异的多 V：
很好（Very Good）
工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。
工作
绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此 G：
好（Good）
是一种称职的和可信赖的工作绩效水平， 达到了工作绩效
的要求 I：
需要改进（Improvement Needed）
在绩效的某一方面存在缺陷， 需要进
行改进 U：
不令人满意（Unsatisfactory）
工作绩效水平总的来说无法让人接受，必
须立即加以改进。
绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资
N：
不做评论（Not Rated）。
在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短
而无法得出结论 一般性工作绩效评价要素
评价尺度
评价事实依据或评语 1：
质量：
所完成工作的 精确度彻底性和接受性 O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 分数 2、 生产率：
在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率
3、 工作知识：
实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息
4、 可信度：
某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度
一般性工作绩效评价要素
评价尺度
评价事实依据或评语
O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 分数 分数 分数 5、 勤勉性：
员工上下班的准时程度、 遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率
6、 独立性：
完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度 O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 O
100——90 V
90——80 G
80——70
I
70——60 U
60 以下 一般性工作绩效评价要素
评价尺度
评价事实依据或评语 分数 分数 姓名
职位 评价期间
评价者姓名 评价者职位
部门
评价尺度定义
1、 未能达到工作要求
2、 基本达到工作要求
3、 全部达到工作要求
4、 很好地达到了工作要求
5、 超过了工作要求 行政秘书职位的工作绩效评价表
实例
被评价职位：
行政秘书
工作内容和责任评价 A、 打字速写
权重：
30% 评价等级
1
2
3
4
5
?
?
?
?
? 评价等级
1
2
3
4
5
?
?
?
?
? 评价等级
1
2
3
4
5
?
?
?
?
? 评价等级
1
2
3
4
5
?
?
?
?
? 评价等级
1
2
3
4
5
?
?
?
?
? B、
接待
...
篇七：绩效管理动态化评估办法
爱信诺航天信息科技有限公司绩效管理评估制度第一篇第一篇 总则总则第一章第一章绩效评估目的第一条绩效评估是在一定期间内科学、 动态地衡量员工工作状况和效果的管理方式，通过制定有效、客观的绩效评估标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；第二条绩效评估使各级管理者明确了解下属的工作状况， 通过对下属的工作绩效评估， 管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二章第二章绩效评估原则第三条公开原则：绩效评估标准的制定是通过总经理办公会协商和讨论完成的，管理过程是公开的、制度化的。第四条客观原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据。第五条反馈原则：绩效评估人在对被绩效评估人进行绩效评估的过程中， 需要把绩效评估结果反馈给被绩效评估者，同时听取被绩效评估者对绩效评估结果的意见，对绩效评估结果存在的问题及时修正或作出合理解释。第六条公私分明原则：
绩效评估是针对工作业绩的考核及行为表现的评估，绩效评估应就事论事而不可将与工作无关的因素带入绩效评估工作。第七条对口管理原则：绩效评估是各级主管的职责。第二篇第二篇 绩效评估体系构成：绩效评估体系构成：第三章第三章绩效评估体系由业绩（绩效）考核和行为评估两部分组成。第四章第四章业绩（绩效）考核第八条业绩（绩效）考核：
根据《职位说明书》的岗位职责和衡量标准确定，通过设定ＫＰＩ进行业绩（绩效）考核。第九条根据岗位的不同，业绩（绩效）考核分为月度业绩（绩效）考核、季度业绩（绩效）考核，年度业绩（绩效）考核。第五章第五章行为评估第十条行为评估：
针对员工日常行为表现进行评估（行为表现是指达成
目标的手段和方法）
，行为评估以事实为依据。第十一条 行为评估的主要内容及评估办法行为评估项评估内容权重评估办法工作技能1.具备必要的业务工作知识、 技能和方法， 能独立完成本岗位的工作；50%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.具备良好的发现和解决问题能力， 及时发现问题， 找出问题的原因，采取有效的措施解决问题。30%3.具备良好的理解能力，很好地理解工作任务需求；20%职业素质1.遵守规章制度和业务规程；30%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.表现出维护公司利益与形象的具体行为；20%3.服从上级领导；15%4.肯为工作结果承担责任；15%5.在无监督情况下保持工作质量的稳定；10%6.根据工作需要主动调整和加快进度，准时完成工作任务；5%7.保持良好的出勤记录，没有不合理缺勤。5%客户 （包括内部客户）
服务意识1.倾听客户问题，努力发现、理解客户需求；30%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.合乎公司规定地满足客户需求，提供清晰、完整的解决方案；25%3.以愉悦和友善的态度提供服务；25%4.提供额外的协助。20%团队协作1.参与和支持团队工作，推进团队目标的达成；35%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.与同事和协作部门保持良好的合作关系；25%3.愿意与他人分享经验和观点；20%4.采用合适的方式表达不同意见；10%5.能为团队利益做出个人的牺牲。10%发展潜力1.有清晰的个人职业生涯发展规划和具体的实际行动；20%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.对自己的能力和优缺点认识清晰， 在工作中能积极主动， 能承担更多的责任；30%3.以积极的态度参与公司培训和自我学习；30%4.专业技能不断提升。20%计划及组织能力1.能将工作目标转化为合理的计划；50%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.能根据计划进行合理分配、授权得当、协调到位；30%3.计划分解具有可执行性。20%创造力1.改善公司经营管理的合理化建议取得明显效果；50%根据事实与评估内容的切合度进行打分， 5 分一档2.能根据当前工作特点，对现有技术和解决方案做出灵活的运用， 并提出新的解决方案；30%3.能在规则允许范围内改进工作思路以提高效率。20%第十二条 行为评估的执行办法1、一般员工行为评估中各评估项分值评估项目计算方法分值工作技能扣分项30
职业素质扣分项25客户（包括内部客户）服务意识扣分项15团队合作扣分项10发展潜力扣分项10计划及组织能力扣分项5创造力扣分项5合计1002、主管人员行为评估中各评估项分值评估项目计算方式分值工作技能扣分项30职业素质扣分项20计划及组织能力扣分项15团队合作扣分项10客户（包括内部客户）服务意识扣分项10发展潜力扣分项10创造力扣分项5合计1003、行为评估流程�分子公司员工行为评估由员工自评，分子公司总经理或分子公司总经理办公会、本部对应管理部门评估，总经理核准。�本部员工行为评估由员工自评，部门经理、分管领导评估，总经理核准。�员工自评只作为考评依据和参考，不记录考评总分。第三篇第三篇 绩效评估实施绩效评估实施第六章第六章成立绩效管理委员会，负责公司绩效评估制度的修订与完善， 并组织实施。第七章第七章绩效评估实施过程第十三条 每年末及次年初确定业绩（绩效）考核内容及权重。第十四条 月度业绩（绩效）考核：1、绩效模板：每月 5 日分子公司财务经理上报绩效模板，每月 9 日财
务审计部完成绩效模板审核工作，将绩效模板上报公司领导，抄送人力资源部、分子公司领导；2、客服中心及综合业务部员工考核表（1）每月 10 日分子公司完成客服中心及综合业务部员工考核表，并报送人力资源部；（2）每月 13 日人力资源部完成考核表审核，报服务总监抽检，15 日报总经理。3、其他员工月度考核表（1）每月 11 日分子公司完成员工月度考核表，报送本部对应管理部门或分管领导，其中分子公司总经理考核表直接报送人力资源部。（2）每月 12 日各部门将员工月度考核表，报送分管领导。（3）每月 14 日前，分管领导将考核表发人力资源部。（4）每月 15 日人力资源部统一上报总经理。第十五条 季度业绩考核或行为评估实施：次季度首月，完成季度业绩考核或行为评估。第十六条 年度绩效评估实施过程1、次年度首月 16－26 日，启动行为评估。2、次年度首月 26－31 日，根据财务核算数据及行为评估结果，完成年度绩效评估。第十七条 结果反馈：人力资源管理部门将绩效评估结果报总经理批准后，反馈至各部门负责人（或本人）
，由其将绩效评估结果反馈至员工本人。第十八条 绩效评估期间如遇法定假日， 绩效评估安排时间可以根据具体情况由人力资源管理部门进行调整并通知各部门、分子公司。第四篇第四篇 各岗位绩效评估管理办法各岗位绩效评估管理办法第八章第八章年薪制员工绩效评估管理办法第十九条 绩效评估构成：绩效评估分为月度绩效考核、季度业绩考核、 年度绩效评估；第二十条 绩效评估细则：1、月度绩效考核与月度绩效工资关联，绩效考核根据《职位说明书》的岗
位职责和衡量标准设定 KPI，具体内容见《各岗位月度绩效考核表》 。月度绩效工资=核定月度绩效工资×月度绩效考核得分/100。月度绩效考核得分＜70 无月度绩效工资，得分≥90，全额兑现绩效工资，70-90 分之间同比兑现绩效工资。2、季度、年度业绩考核（1）年初，由总经理办公会（子公司为该公司董事会）根据公司总体发展规划和年度经营计划， 设立业绩考核指标库，针对公司业务拓展的具体情况由总经理办公会 （子公司为该公司董事会）选取关键指标并配以相应权重作为经营管理人员季度/年度的业绩考核指标；（2）由总经理办公会（子公司为该公司董事会）审议通过的年度经营指标、季度/年度业绩考核指标以及权重系数分配等事项后，以《目标责任书》的形式书面下达给经营管理人员。（3）业绩考核中各相关业务指标将根据各分子公司的业务开展情况及地区的市场发展状况， 区分为共性指标和个性指标，依据分子公司经营管理层人员配备及管理分工区别考核， 季度业绩考核中各相关业务指标的完成情况实行季度累加考核。（4）
在季度/年度财务决算结束后（子公司年度财务决算必须由该子公司的董事会委托审计部门进行审计，审计结果抄报有关股东单位）
，江苏爱信诺航天信息科技有限公司财务审计部协同人力资源管理部门对分子公司季度/年度经营指标和绩效的完成情况进行审核，核算出经营管理人员的季度/年度绩效工资，并报总经理批准。（5）季度业绩考核得分的计算公式为∑（单项绩效指标考核结果×该项权重系数）
。季度绩效工资的兑现：季度业绩考核得分≥80，则全额兑现季度绩效工资；季度业绩考核得分＜80， 则无季度绩效工资。当单项季度业绩指标考核结果首次为 0 时，给予罚款 200 元；同一单项季度业绩指标考核结果第二次为 0 时，给予警告处分，并罚款 200 元；第三次为 0 时，给予严重警告处分，并罚款 500 元；第四次为 0 时，给予降职降薪处罚。季度业绩考核得分＜50 时，给予严重警告处分，并罚款 500 元，季度业绩考核得分两次＜50 时，给予降职降薪处罚。
3、年度行为评估，年度业绩考核占年度绩效评估的 65%，行为评估占年度绩效评估的 35%。（1）本部年薪制员工、分子公司总经理的行为评估由总经理评估；（2）分子公司年薪制员工（分子公司总经理除外）行为评估由分子公司总经理、总经理办公会评估，分别占 50%、50%的权重。（3）
年度绩效工资=核定年度绩效工资×绩效评估得分/100，绩效评估得分=业绩考核得分×65%+行为评估得分×35%，其中业绩考核得分的计算公式为∑（单项绩效指标考核结果×该项权重系数）-∑【 （100-单项专项重点工作考核结果）×该项权重系数】
。年度绩效工资的兑现：年度绩效评估得分＜80，则无年度绩效工资；得分≥80 时同比兑现年度绩效工资。当某单项年度业绩考核得分为 0 或年度绩效评估得分＜50 时，由总经理办公会（子公司为该公司董事会）决定予以降薪、降级、解聘等处罚。4、年度绩效奖励工资的确定（1）奖励工资是对经营管理人员超额完成年度预算、出色完成公司年度重点工作，或者为公司长远发展做出突出贡献等行为给予的专项奖励。（2）经营管理人员可以获得奖励工资的事项包括但不限于毛利总额超额专项奖励、重点产品推广专项奖励以及其他重点工作专项奖励等。（3）专项奖励标准由总经理办公会（子公司为该公司的董事会）确定。第九章第九章职能部门员工绩效评估管理办法第二十一条职能部门指办公室、人力资源部、财务审计部、商务部、技术服务部。第二十二条绩效评估构成：分为月度绩效考核、年度绩效评估。1、月度绩效考核，月度绩效工资与月度绩效考核结果关联，绩效考核得分小于 70 分，无月度绩效工资；得分 90 分（含）以上全额兑现月度绩效工资，70分（含）与 90 分之间同比兑现月度绩效工资。2、月度绩效考核根据《职位说明书》的岗位职责和衡量标准设定 KPI，具体内容见《各岗位月度绩效考核表》 。3、年度绩效评估，其中绩效考核占 65%，行为评估占 35%，年终奖励与年度
绩效评估结果关联。（1）员工年度绩效考核得分=∑月度绩效考核得分/月份；（2）本部部门经理级员工行为评估由分管领导、总经理评估构成，分别占50%的权重；一般员工行为评估由部门经理、分管领导评估构成，分别占 50%的权重。具体见行为评估表。（3）分子公司财务经理的行为评估由分子公司总经理、财务审计部经理、总经理评估构成，分别占 30%、40%、30%的权重；一般员工的行为评估由分子公司总经理办公会评估、本部对应管理部门评估构成，分别占 50%、50%的权重。具体见行为评估表。第十章第十章财税事业部员工绩效评估细则第二十三条财税软件市场专员绩效评估细则1、财税软件市场专员绩效评估分为：月度绩效奖励、年度绩效评估。月度绩效奖励根据绩效奖励细则执行；年度绩效评估中业绩考核占65%，行为评估占35%。（1）年度业绩考核得分=个人任务完成率×100说明：个人任务完成率超过100%时，按1计算（2）行为评估由分子公司总经理办公会评估、财税事业部评估构成，分别占30%、70%的权重，具体见行为评估表。2、任务指标只包含A6企业管理软件精英版及以上产品和接口软件的销售毛利。个人全年毛利考核指标为12万元（新入职员工全年毛利考核指标单独核定）。3、四个季度计划进度依次为：20%、45%、75%、100%，当个人连续两个季度实际完成的毛利＜毛利考核指标的80%，下季度起基本工资打八折。全年实际完成的毛利≥毛利考核指标时，毛利每增加1万元，基本工资增加100元，差额部分在年终发放。第二十四条财税事业部其他岗位绩效评估细则1、绩效评估分为月度绩效考核、季度业绩考核、年度绩效评估。2、月度绩效考核，与月度绩效工资关联，绩效考核得分小于 70 分，无月度绩效工资；得分 90 分（含）以上全额兑现月度绩效工资，70 分（含）与 90 分之间同比兑现月度绩效工资。月度绩效考核根据《职位说明书》的岗位职责和衡
量标准设定 KPI，具体内容见《各岗位月度绩效考核表》 。3、季度业绩考核，与季度绩效工资关联，绩效考核得分小于 80 分，无季度绩效工资；得分 80 分（含）以上同比兑现季度绩效工资。各岗位季度业绩考核办法如下：岗位考核项目权重说明评分标准培训经理销售收入100%主要考核培训业务收入，全年指标 100 万，其中四个季度计划进度依次为：20%、45%、75%、100%完成比例≥80％时，得分=100；完成比例≥60％时，得分=完成比例×100；完成比例＜60％时，得分=0。市场总监、销售总监销售收入的完成80%主要考核负责的产品收入完成情况（接口软件 150 万元，财务精英版以上 215 万元）
，其中四个季度计划进度依次为：20%、45%、75%、100%该项满分为 100 分。完成比例≥100％时，得分=100； 完成比例≥80％时， 得分=完成比例×100；完成比例＜80％时， 得分=0。
完成比例=企业管理软件实际完成/计划*0.6+接口软件实际完成/计划*0.4企业管理软件推广20%主要考核公...
篇八：绩效管理动态化评估办法
科学文献出版社版权所有，广州图书馆下载使用PPP 项目全生命周期动态化绩效管理体系推荐访问:绩效管理动态化评估办法 绩效管理 评估 办法