服装企业管理创新案例报告6篇服装企业管理创新案例报告 企业管理创新内涵及案例分析 管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。 这个概念不仅强调了管理下面是小编为大家整理的服装企业管理创新案例报告6篇,供大家参考。
篇一：服装企业管理创新案例报告
管理创新内涵及案例分析管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源， 以实现既定管理目标的活动。
这个概念不仅强调了管理创新的创造性， 要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式， 而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。
只新而无效不是管理创新的目的， 创新只是一种手段， 其目的是更有效地实现管理目标。
一、 管理创新的背景
首先， 随着知识经济时代的来临， 越来越多的企业发现， 仅有良好的生产效率、 足够高的质量、 甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。
管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。
其次， 环境的动荡、 竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争， 比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求， 这就不仅要求企业技术创新， 而且必须以此为中心进行全面、 系统、 持续地创新。
国外的许多创新型企业， 如微软、 惠普、 3M、 三星等， 以及我国少数领先企业， 如海尔、宝钢等， 都已开始了 转向创新管理新范式的实践探索。
例如， 韩国三星近年来实施 TPI／ TPM(全员劳动生产率创新／ 管理) ， 使得自身 有了脱胎换骨的变化； 宝钢近年来开展了 “全员创新” 的实践， 取得了良好效果。
二、 管理创新的主要内容及实现途径 企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看, 企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化, 利用新思维、 新技术、 新方法、 新机制, 创造一种新的更有效的资源组合范式, 以适应和创造市场, 促进企业管理系统综合效益的不断提高, 达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综合效益的目 的的具有动态反馈机制的全过程管理。
企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下 8 个方面的内容。
1、 管理理念创新 为实现理念的创新我们必须要做以下转变：
管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量; 管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、 工作流程、 规章制度的科学性和有效性以及对于资金、 人才、 时间、 物质的使用效率的实质性控制; 管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理, 从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理; 管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自 我教育与激励型行为规范; 管理的目 的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性, 对外增强持续不断的适应性; 管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种, 都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。
管理理念的创新重在用新的策划、 新的技巧、 新的形式打破陈旧平衡, 敢于标新立异,贵在围绕社会效益、 眼前利益和长远利益, 形成管理特色。
2、 战略创新 经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。
针对国有企业经营战略， 我们大体可把他分为三个层次: 总体战略、 经营单位战略和职能部门战略。
国有企业的管理者应树立“战略随着环境走, 能力跟着战略行” 的观念, 采取战略分析、 战略制定、 战略选择、 战略实施等步骤, 通过采用Ｓ ＷＯ Ｔ 法〔这里Ｓ 是指企业内部的优势, Ｗ是指企业内部劣势, Ｏ 是指企业外部环境的机会,Ｔ 是指企业外部环境的威胁对企业经营收益、 风险、 利润相关者的反应、 市场前景等做出评价,
并领导、 组织、 管理好经营战略创新的过程。
3、 管理组织创新 企业组织形式不是一成不变的, 必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。尤其在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性, 探讨更高效更灵活的组织结构方式, 如建立跨职能机动团队。
此外, 还要认识到直线职能制、 事业部制、 控股公司结构、 矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式, 均各有所长, 要根据企业发展战略、 发展阶段、 公司形态和规模变化加以选择。
4、 制度创新 有了良好的组织结构, 还需要有科学的规章、 严密的程序作保障。
目前还有相当一部分企业管理职责设计比较粗糙, 管理环节之间缺乏明确的程序, 规章制度常常停留在纸面上, 职工民主管理往往流于形式, 决策随意、 制度不严、 无章可循、 有章不循, 违章不究的现象时有发生。
在建立现代企业制度过程中, 既需要对基础管理进行补课, 又需要根据经营战略, 对管理规范和业务流程进行调整和动态更新, 使企业在采购、 研发、 生产、 销售、 财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程, 把创新渗透于各个环节, 作为经常性的主要管理职责, 以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范, 探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。
从目 前看, 需以Ｉ Ｓ Ｏ 系列质量保证体系建立为契机, 创新管理规范。
5、 管理技术与方法创新 企业是一个复杂的非线性的大系统, 在企业内流动着劳务流、 资金流、 物流、 信息流、 能量流等资源。
要提高竞争能力, 必须使所有资源处于一种科学、 合理并且先进的管理模式下运行,这种模式实质就是以市场需求为导向、 以系统观念工程为指导、 以现代管理技术和方法为支撑的综合的、 系统集成的、 整体优化的管理系统。
现代科学技术的发展, 为加强企业管理提供了全新的条件。
要重视和广泛采用现代管理技术、 方法和手段来加强管理, 把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来, 逐渐扬弃并改变以前的管理方法, 从市场预测、 成本分析、 产品设计、 生产准备、 库存物流、 加工制造、 产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展, 从根本上动摇了 20 世纪的管理技术, 有关生产的新概念、 新方法层出不穷。
工业发达国家已经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段, 而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段, 所以当务之急是应用计算机技术进行管理， 实现企业管理的信息化。
6、
企业文化创新
经济竞争的最高层次是文化竞争。
而文化具有传承性, 由旧文化转型为新文化, 一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵; 另一方面, 必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。
对我国国有企业来说, 企业文化创新的关键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来, 创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。我们需主要三点: (1) 企业文化应该是有个性的, 不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色, 而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2) 在一定意义上讲, 企业文化是企业管理的全部内容, 所以不能把企业文化作狭义理解。
时代要求中国国有企业职工要自觉进行企业文化意识培养, 实现自身 文化革命, 成为企业文明的代表。(3) 过去的企业文化模式, 它们都产生于过去的社会环境和经济基础, 并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向, 企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。
就这个意义上讲, 企业必须拥有最高尚的人格理想、 最高级的社会理想和最道德的行为理想, 企业应该成为新文化的开拓者。
7、 管理模式创新
管理模式是管理内容、 管理方法、 管理手段和形式的有机统一。
在市场经济下， 企业管理创新的模式有两种， 一是以改进产品和服务为主的市场适应模式， 一种是以创造产品和服务为主的市场创造模式。
发达国家常采用市场创造模式， 而我国的企业应采用市场适应模式。
这主要是因为， 我国的企业仍处在一个经济转轨变型的时期， 企业的经营仍在向市场经营型转变，企业的技术开发和创新能力还较差。
所以， 我国企业的管理模式创新应围绕如何适应市场来调整管理内容、 管理方法、 管理手段和形式， 并使它们有机地结合起来。
8、 人力资源管理创新 人力资源是企业中唯一不断增值的资源， 必须加强开发和管理。
目 前的人力资源管理往往侧重于人员招聘、 员工合同管理、 考勤与绩效评估、 薪酬与培训等与公司内部有关的事项， 忽略了人自身价值的实现和对市场与顾客的关注。
人力资源管理创新应做好以下工作：
应该使其成为企业最核心的部门； 企业应设立人力资源总监； 组建一个学习型组织； 使员工得到公平合理的报酬； 使员工得到自我发展的机会和自愿献身的职业。
三、 企业管理创新的案例及其评述 （一）
春兰的创新型矩阵管理 在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖” 大会上， “春兰创新型矩阵管理” 夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“16 字方针” ， 主要内容是“横向立法、 纵向运行、 资源共享、 合成作战” 。
前 8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾， 力求放而不乱， 提高运行效率。
所谓“纵向运行” ， 指保 留“扁平化” 按产业公司运行的特点， 以产业为纵向； “横向立法” ， 是指针对原来管理有所失控的问题， 将集团的法律、 人力、 投资、 财务、 信息等部门划为横向部门， 负责制定运行的规则， 并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来， 横向部门“立法” 并监管， 纵向部门依然大权在握， 能充分发挥主观能动性和积极性， 不过是在“法” 定的圈子里， 要依“法” 运行。
“16 字方针” 中的后 8 个字， 重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为 A 系列和 B 系列， 制定运行规则， “立法” 的是横向中的 A系列； B 系列则负责实现对春兰内部资源的共享， 为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物， 在公司总部设一名法律副总裁， 分管法律事务工作， 对首席执行官负责；集团下设法务处， 在法律副总裁的领导下， 具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理； 集团所属子公司根据工作需要设立法务部门， 在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作， 业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度， 48 个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组， 为集团所有部门使用， 大大节约了管理成本，而且， 容易规范化。
评述：
1、 新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展， 不断进入新的产品领域和竞争领域， 同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式， 以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、 迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制， 也容易退出经营不好的领域， 而不必对整体架构做出调整。
2、 创新型矩阵结构具有灵活性。
例如， 面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识， 不同的产品进入不同的市场，
采用不同的销售方式， 或直销， 或分销， 或实行代理制， 或 OEM、 ODM。
每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、 定价策略、 市场推进策略， 有效避免了产品策略的一般化、简单化， 收到了更好的开拓市场的效果。
3、 春兰矩阵结构有利于步调一致， 针对同样的情况采取统一的策略。
创新型矩阵管理强调资源共享和合作， 提高了资源利用效率， 形成了整体合力。
但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了 解剖组织上， 而忽视了生理学和心理学。
著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议， 首要的目 标是从改变组织的心态入手， 才能通过在传统机构中改变组织的构造， 巩固和夯实企业管理。
（二）
上海通用汽车的柔性化生产
在上海通用汽车 3 年的发展历程中， 柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。
目前， 中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、 一个平台、 一条流水线、 一个厂房的制造方式。
惟有上海通用是另类， 上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。
这种生产方式就是“柔性化” 生产方式， 它在国内汽车企业里是绝无仅有的。
柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。
上海通用的别克 GS、 别克赛欧就是很好的证明。
上海通用， 以柔性化生产线为基础， 严格而规范的采购系统， 科学而严密的物流配送系统， 以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系， 使上海通用汽车成为 GM(通用公司) 全球范围内柔性最强的生产厂家， 形成了企业柔性化管理的经典范例。
评述：
上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术， 而是一个以客户为中心的，从采购、 物流、 工程、 制造、 质量到销售、 服务的一个大概念的柔性与精益的理念。
多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观， 并深入到企业经营管理的每一个环节。
1、 以市场变化为导向
市场竞争激烈， 需求日趋多样， 每一个消费者有自 己对产品的嗜好， 上海通用在激烈的市场竞争中， 面对着千差万别的客户定单， “大规模、 单一化” 的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、 小批量” 的定制生产方式开始走俏。
面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争， 上海通用利用先进的信息技术， 进行管理系统和生产流程的变革， 推行柔性化生产管理， 满足了不同用户多样化需求。
2、 精确无误的信息系统
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篇二：服装企业管理创新案例报告
岁月服装管理与市场研究——Dior品牌案例分析口陈晓霞(苏州大学艺术学院，江苏苏州215000)【摘要】营销的传播方式是品牌能否成功的ae．g_性因素之一。营销传播的方式能够创建、树立和改变群众对一个品牌的印象。此篇论文以法国经典奢侈品牌迪奥作为研究的对象，以品牌营销的方式为切入点对品牌的内部营销和外部环境分析来看一个大牌奢侈品牌是如何从一个小作坊发展成为今天的一个时尚王国。此篇论文共分成四个章节，第一个章节主要叙述迪奥的品牌故事和发展史；第二章节是市场定位；第三个章节是重点章节分析品牌的营销模式；第四章节是对品牌成长背景和环境的优劣势分析以及机会和威胁的分析。探究说明品牌营销手段对于服装品牌成长的重要性。【关键词】克里斯汀·迪奥；品牌；定位；品牌营销：SWOT一、品牌背景1、品牌的创建创始人克里斯汀·迪奥先生用他的名字命名了高级女装品牌——christian Dior。1947年在法国巴黎创建。迪奥包括了女装、男装、香水、皮草、香水、内衣、化妆品、珠宝、鞋靴及童装等产品线。迪奥的设计风格服装着重突出女性身体曲线美并非色彩之美，强调凹凸有致、身姿曼妙的女性曲线，在迪奥的设计中女性的高雅怪诞、性感妖娆也得以大放异彩，这种改变突破了沉重呆板的黑色给人带来的感觉，让黑色变得流行起来，迪奥的设计将二战后保守呆板的女性线条变得多元化，更能展现女性体型之美。这种设计不仅轰动了法国及西方世界，而且让女性为之拍手称赞。迪奥的时装华丽，晚装为最，豪华、奢侈，在神话与创意、复古与现代、硬朗和柔情中寻求统一的晚礼服总让人们翘首以待，叹为观止。2、品牌的发展迪奥品牌从创建至今一共历经了六位设计师，创始人Christian Dior是迪奥的第一任设计师，Christian Dior在1947年推出的第一个时装系列——New Look给二战后的时装界带了不小的轰动，接着他所设计的一系列匠心独运的设计诸如不对称裙子、垂直型服装、0性、A形、Y形、H形、郁金香形、箭形⋯⋯让他始终走在时尚的最前端。迪奥不但使巴黎在第二次世界大战后重夺时尚中心的地位，还一手栽培了皮尔·卡丹，伊夫·圣·洛朗这两位设计大师。Christian Dior先生去世后，迪奥先后由伊夫·圣·洛朗(YvesSaint Laurent)、马克·博昂(Marc Bohan)、弗兰科·费雷(GianfrancoFete)、约翰·加剩亚诺(John Galliano)和现任设计师拉夫·西蒙斯(RafSimons)接手。值得一提的是，“鬼才”设计师约翰·加利亚诺(JohnGalliano)在迪奥担任设计师以来，为品牌打开了更大的市场。他的时装秀几乎没有一场是“平淡”的，任何相互矛盾的元素都可能同时出现在加利亚诺的时装秀中：3、品牌经典迪奥的经典产品是蓝金唇膏、J’adore真我宣言香水、SaddleBag马鞍包、五色眼影和Addict粉红魅惑香水。这几款产品是迪奥标志性的经典产品不对称裙子、垂直型服装、O性、A形、Y形、H形、郁金香形、箭形⋯⋯不对称裙子、垂直型服装、O性、A形、Y形、H形、郁金香形、箭形⋯⋯二、市场定位1、品牌定位它一贯保持着高端和华丽的设计路线，做工精细，迎合上流社会成熟女性的审美品位。迪奥自始至终选用高档的面料来突出华丽高雅的女装，所以迪奥一直是高端女装的代名词。迪奥品牌的高级定制系列是3万欧元起价，顾客需要先后5次飞往巴黎进行量身定做。迪奥的高级定制礼服的目标消费顾客大多都是有一定社会声望的成功人士，比如政界名人、明星大咖；而迪奥的香水、皮包、饰品等的产品定位就是为一些成功的金领、白领人士，她们不需要过多的担心生计问题而且有多余的闲钱肯为自己的外表进行投资。迪奥品牌总裁兼首席执行官Sidney Toledano认为迪奥品牌的产茄多为个人使用，而且不同于LouisVuitton路易威登、Gucci古驰和Prada Spa普拉达等奢侈品牌，Christian Dior Couture相较于它们更为的年轻化与时尚。2、消费者定位迪奥作为一个国际知名的奢侈品牌，虽然它的高定服装不是每个顾客都可以随意订购，但是它的香水、唇膏、包饰等门槛相对于高定要低的多。而且也满足了一些资金充裕顾客的消费需求，迪奥的配饰在国内和国外都占有很大的奢侈品销售份额。迪奥品牌在上世纪90年代初期进人中国市场。随着中国经济的飞速发展的三十年，中国市场已经成为最有潜力的奢侈品消费市场。然而在法国，这两个市场截然不同，这跟消费群体的不同有着密不可分的关系。首先，法国的奢侈品消费群体由富裕阶层和中产阶层组成，总体较为稳定，其中男女数量大致相等，且以45岁以上人群的购买力最为强大。而在中国，奢侈品购买者相对年轻，分布于社会各个阶层，25至45岁是主力客户群，女性人数明显居多。3、顾客消费心理法国的奢侈品消费者购买奢侈品的心理大多数都是与这个人的收入相称的。消费者购买奢侈品主要是为了满足自身需求，对所购买的产品品牌也有较为全面的了解，而且他们乐于接受二手商品，但对仿冒品深恶痛绝。然而在中国消费者中，大多数对外国的奢侈品牌趋之若鹜。为了炫耀财富、社会地位和追赶时髦，不少人不顾个人收入和经济承受能力，盲目地大手笔消费。中国的消费者非常看重晶牌知名度，却很少了解品牌本身的知识。他们对于仿冒商品的态度比较宽容，然而对于二手商品的态度则是很难接受。迪奥正是根据顾客的这种消费心理，设置“价格门槛”和货品的“稀缺性”来获取目标客户，用“获取难度”来区分目标客户与一般消费者，呈现出独特的社会身份和地位。三、营销策略1、在主要客户群体中传播品牌迪奥品牌不太热衷于大量的发放广告，但它在消费者的心中仍然占有一席之地，这是一种从众的消费的心理导致的。一份对于消费心理学的研究表明，人们往往会做出与自己大致处于同一社会阶层的人差不多的消费行为，以此来尽量避免一些由于消费所导致的经济风险和社会风险。当迪奥品牌在高端阶层内拥有了很高的口碑，并且走在流行前线时，这一阶层其他的消费者就会自觉或不自觉地加入其中。所以迪奥一直通过提升自身品牌形象的方式来达到品牌传播的效果。2、“涨价潮”策略2013年2月1日，迪奥进行了一次涨幅约为30％的全球性涨价，涉及包括护肤品、彩妆、香水在内的三个品类。由中国人的奢侈品购买能力不断提升，中国市场对于奢侈品的需求非常大，所以迪奥实行了价格策略，中国从2004年开始对于奢侈品消费就逐年递增。2008年已经成为世界第二的奢侈品消费国。从一定程度上说，企业利用中国奢侈品市场的迅猛发展，有意识的制造供不应求来实现利润的最大化。3、名人效应万方数据当一款名为Lady Dior手袋在1995年首次问世时，当时的法国第一夫人伯德纳黛(Bernadette Chirac)将这款迪奥新手包赠予了首次出席“塞尚展览会”威尔斯戴安娜王妃，这也象征了英法间的深厚情谊。自此Lady Dior成为了多为王妃的标配御用包。迪奥不仅深受王室政要风云女士的喜爱，更是娱乐圈和时尚界和时尚圈的宠儿。法国女演员、奥斯卡影后玛丽昂·歌迪亚(Marion Cotillard)，自2009年为迪奥(Christian Dior)代言春夏新品Lady Noire手袋以来，一直备受该品牌青睐，被誉为迪奥新女神。玛丽昂·歌迪亚(Marion Cotillard)为迪奥(ChristianDior)201 1春夏新款手袋拍摄了广告大片，她知性智慧的气质和迪奥(Christian Dior)手袋精简高雅的定位完美结合。还有演员范冰冰、潮流歌手蕾哈娜(Rihannan)、小清新桂纶镁、超模刘雯等等都是迪奥品牌的忠实粉丝。由于迪奥专注于赞助一些国际名媛、明星家庭、皇室贵族，她们在各种奢华隆重的场合、party以及出席一下慈善活动穿上迪奥为之量身制定的服装，这对于品牌产生了很好的宣传作用，且充分展示了服装自身特色，把迪奥精神展现得淋漓精致。人们在购买服装的时候会产生从众效应，很多追星族都愿意学习自己喜欢的明星穿衣打扮，找到了效仿的对象。大部分人对于自己喜欢的明星都会偏爱，爱屋及乌，对于她们穿着的服饰也会穷追不舍，即使费劲心血能买到自己喜欢的衣服也在所不惜。四、品牌成长环境的SWOT分析SWOT分析矩阵的意义在于将企业内部与外部环境的条件进行仔细分析，从而探索两者之间最佳可行的市场战略组合。在这里s代表企业的“长处”或“优势”(Strengths)；W代表企业“弱点”或“劣势”(Weaknesses)；O代表企业外部存在的“机会”(Opportunities X T代表企业外部对于企业构成的“威胁”(ThreatsoSWOT分析的目的在于对企业的综合条件进行切实客观的评价。通过鉴别企业的优劣势、机会与威胁的相关因素，就可能发挥优势，克服劣势，充分利用外部环境中的机会、避免外部环境中的威胁，从而找到真正有利于企业发展的良机。1、优势(1)目标消费者购买能力强从迪奥的品牌定位来看，迪奥的高端定位是为了满足客户的需求，根据“--A”定律，迪奥产品的销售额有80％掌握在20％高端的顾客手中。这些顾客大多家财万贯，受过优质的教育，拥有一定的产品鉴赏能力。女性消费者是迪奥客户群体中占大部分的，由于女性在购买奢侈品时要求和条件较高，所以如果选中了某个品牌，就会保持比较专一的态度。这也有利于迪奥品牌来维护自己的目标消费群体。(2)目标消费者粘度强相对于现在流行的轻奢侈品而言，迪奥十分注重维护核心客户，迪奥会花大量的时间和精力来提高消费者粘性，比如邀请核心消费者参加当季的时装发布会，赠送当季新品来“拉住”核心客户。2、劣势(1)奢侈品售后服务质量仍需提高中国已成为欧美等国际奢侈品牌消费大国，由于购买人数庞大，售后费用昂贵、维修时间长，遭到了很多消费者的投诉。有报告称，在目前全球最具有消费潜力的中国市场中，奢侈品牌的表现一直没有得到消费者充分的肯定，同一品牌同款商品在中国市场的售后投诉率平均要比欧洲多出65％以上，某些倍受欢迎的国际大牌在售后服务上“表里不一”严重。目前，北、上、广、深等奢侈品消费市场频频遭到投诉，呈现不断增多的趋势。(2)网购渠道混乱虽然迪奥品牌没有在中国内地授权任何网站进行销售，但是在一些电商里面仍然可以购买到迪奥品牌产品，现今代购等销售渠道的增多，出现很多仿冒伪劣品。这使得许多其他客户对于此品牌抱有负面的态度。(3)公关危机对品牌的挑战互联网是一个信息能够极速扩散和反馈的平台。某些不喜欢迪奥品牌的客户，由于对于品牌的不了解与不喜爱，或多或少会在网上产生一些负面的评价。所以传统渠道需要应对的，只是某一个店面中收到的一个或几个投诉，并不会影响全局，但是网络对于品牌传播的评价会包涵所有的消费者，如果网络评价解决不好，品牌的价值会大打折扣。3、机遇201 1年，约翰·加利亚诺由于在公众场合发布仇视犹太人的言论被迪奥撤销职务后，迪奥为了挽回这次事件带来的负面影响在2012年，拉夫·西蒙斯正式成为迪奥的创意总监。拉夫·西蒙斯的作品中充盈着“不对称”的设计风格，给迪奥增添了新的设计风格也带来新的机遇与挑战。4、挑战迪奥更换设计总监，这不仅是个机遇也是一个挑战，很多媒体在质疑，拉夫·西蒙斯是否能超越约翰·加利亚诺开启迪奥新时代。面对外界一片质疑声，拉夫·西蒙斯是否能把这种怀疑声转变成机遇这无疑是对拉夫·西蒙斯更是对迪奥的一种挑战。五、总结根据对于迪奥品牌的营销策略的多种分析，我能深刻理解到迪奥之所以可以成为不朽的时尚传说这不仅仅归功于设计大师的灵感与创造更需要一个完美的营销策略。迪奥在其68年的品牌历史长河之中，拥有无数的困难与成就。在品牌背后的用心与努力，才是迪奥品牌经营中的精华，更使得品牌灵魂刻画的越发鲜活与丰富。【参考文献】【1】王明明浅析Dior的服装营销传播方式U】纺织科技进展，2009[21品牌故事：迪奥Ⅱ】中国纤栓，2013，7．【作者简介】陈晓霞(1991一)，女，江苏苏州人，苏州大学2013级硕士研究生主要研究方向：服装设计。一理473*、青春岁月¨旦。、生o¨期万方数据
篇三：服装企业管理创新案例报告
司 登 服 装 品 牌 设 计 管 理 案 例 分 析波司登品牌在世界品牌价值实验室World Brand Value Lab编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第32位品牌价值331.34亿元。波司登股份有限公司是中国规模最大、技术最先进的服装生产企业之一。
2002年被中国名牌战略推进委员会推举为“具有国际竞争力向世界名牌进军”的十六大中国名牌企业之一。2006年度经权威机构评估波司登品牌价值达102.2亿元。波司登服饰有限公司成立于2000年是波司登股份有限公司下属的一家子公司。首期投资达5000万元投入建设5万多平方米波司登休闲服基地全力拓展波司登商务男装系列。波司登商务男装战略设置了五大管理区域分别设置品牌推广中心、产品研发中心、营销服务中心、物流中心和终端管理中心。在各大管理区域波司登商务男装组合一大批富有实践经验的营销专家和技术人员配置了世界一流的销售终端管理系统为销售网络和消费者提供专业服务。波司登商务男装依靠强大的综合管理团队倾力打造中国男装第一品牌明确扎实的品牌战略精确细致的商业计划。科学的企业组织架构高度凝聚的专业团队。完善专业的管理培训顺畅有序的物流支援。规范的品牌运作流程高效的特许经营模式。
一、以“设计理念创新”为导向领导中国防寒服第一次革命。
作为服装行业中的新兴产业羽绒服在我国的发展始于 70 年代中期到 80 年代中
期就以其在保暖性上的特有优势迫使棉袄、棉大衣等传统冬季服装逐步退出历史舞台。
面对这种情况波司登人没有退缩他们经过大量调研、分析思考认为随着时代的发展继续以“保暖”为惟一目标是停留在“原始”的状态跟不上消费的潮流。于是他们把羽绒服的功能定位为防寒和审美设计出羽绒时装使羽绒服在外形上“减肥” 与市场需求
接轨。
在款式不断更新的同时 “波司登”大胆使用高科技面料推出一系列新产品还从日本、韩国、意大利等面料强国引进了大量的新、特、优产品这些面料拥有高密、柔软等特性使防寒服装更具时尚化、功能性这些举措极大提升了“波司登”羽绒服在消费者心目中的形象。
“波司登”以这些新的时装化设计理念在我国掀起了一场新的羽绒服革命很快“波司登”风靡全国并再次带动了整个行业的重新兴旺。
二、以优秀的质量赢得消费者的青睐以过硬的质量坐稳行业老大。
如果说“波司登”以设计理念创新打开了羽绒市场大门那么它优异的质量能使它始终保持在第一品牌的位置。
一树立“质量是名牌生命”的意识以“四我”思想塑造名牌的灵魂。随着公司管理机制的完善 质量管理逐渐成为公司六大管理模块之一。
“波司登” 设立了专职的质量副总以质量副总确立质量方针建立质量管理体系培育管理人才实施质量工程并将质量意识渗透到公司的各个角落。
同时建立从产品设计到售后服务全过程的运转有效的质量保证体系实施对产品生产全过程的严格监控从原料进厂、产品设计、制作、出厂检验层层负责道道把关做到了“不达标准不出厂不是一等品不出厂” 提高了产品的信誉度使“波司登”羽绒服摘取了连续六年中国销量第一的桂冠。
波司登人追求卓越的脚步没有停止他们仍然在不断健全和完善质量保证体系。
二科技是第一生产力科技创新成为提高产品质量的强大推动力。
可靠的质量要靠领先的科技力量来保证。
“波司登”先后投资 5 亿元建造了 10 万平方米的现代化生产厂房引进了世界一流的 GGT/CAD、CAM 电脑设计裁割系统、德国和意大利的羽绒处理设备、日本的特种缝制设备、自动充绒设备、美国 GGT 公司生产的 CAD、CAM 使裁剪速度、人为误差率减至最低大大提高工作效率自动充绒设备与人工充绒相比不仅减轻了工人的劳动强度改善了生产环境更使称绒克重误差减少至零从而消灭了充绒不匀的现象。公司现已成为亚洲规模最大、技术设备最先进的羽绒制品生产基地造就一艘能搏击风浪的“航空母舰” 以规模与技术优势参与国际竞争。
三最大可能地满足消费者的需求这是“波司登”售后服务的宗旨也是塑造名牌产品形象的有力保障。
注重售后服务这是市场经济条件下创名牌的重要环节。首先消费者辨别产品质量的好坏除了产品本身的质量还包括售后服务。市场竞争日益激烈服务质量的好坏直接影响着名牌的形象。
“波司登”专门成立了售后服务部认真对待每一封消费者来信派专人拆阅并予以圆满的回复和解决。
“宁可自己吃亏他绝不让消费者受损” 这正是“波司登”作为名牌的信誉所在。良好的售后服务不仅起到保护名牌的作用还是创名牌的延伸塑造名牌良好形象的有力保障。
其次 “波司登”的售后服务并没有只停留在处理投诉调换服装上而是通过售后服务了解消费者需求获取产品质量状况的及时反馈从而消除名牌的瑕疵每年总有几百封消费者来信热情地向波司登公司提出各种意见和建议甚至寄来了他们所设计的“波司登”羽绒服图稿。波司登公司把这些真正关心的“波司登”的消费者亲切地称为“编外技术人员” 积极采纳他们的意见。
“最大可能地满足消费者的需求” 这也是“波司登”售后服务
的宗旨。通过收集、归纳、分析、总结消费者意见可以设身处地为消费者着想从而确实提高产品质量波司登人这样认为。
四打击假冒伪劣确实维护名牌声誉。
由于“波司登”响誉神州大地、祖国南北一些地方出现了大量假冒伪劣产品严重扰乱了市场秩序和影响了名牌声誉。为确实维护名牌声誉波司登公司成立了商标科由商标科申报驰名商标、打击假冒伪劣一方面寻求法律的保护另一方面主动出击狠狠打击各种制假、售假活动。同时 “波司登”采用了电话电码防伪查询系统并下大力气提高质量使“波司登”成为无法仿冒的产品从而也维护了消费者的权益对社会上各类打假活动波司登公司更是以极大的热情来支持。在江苏举行全省百家名优产品企业“联手打假保优”活动时波司登公司成为第一个响应者在中国工商报“企业维权热线”开通时 “波司登”又成为了协办单位因为波司登人认为质量的提高应该是全行业整体水平的提高这需要全社会的支持也需要企业的主动。只有消除假冒伪劣产品才能真正地维护消费者的权益树立产品高质量的良好形象。
三、更新羽绒服消费新概念率先推出绿色环保羽绒服引发羽绒服行业第二次革命。
进入新世纪 “波司登”公司还通过了 ISO14001 环境管理体系认证和绿色环境标志认证将是否节约能源、是否环保引入产品质量体系认证和绿色环境标志认证将是否节约能源、是否环保引入产品质量标准从而减少服装生产过程中对人类文明、生态环境的污染和损害。
2000 年“波司登”为推动中国环保事业发展与团中央等国家六部委共同设立中国最高的民间环保奖———“波司登保护母亲河千万元奖励基金” 受到国家领导人李瑞环的赞扬他们提出的“让人与自然更和谐” 倡导全社会注意保护环境推动了中国消费者协会提出的
“绿色消费” 。他们在引导人们消费观念的同时还付诸于实际行动不但开发出采用 TTU 环保隔层制作的“绿色羽绒服” 还成为美国杜邦公司中国独家品牌合作伙伴采用杜邦公司的高科技环保里料制成的羽绒服具有轻巧、牢固、既抗风又透气的特点解决了因湿热无法散出导致羽绒受潮、发霉、粘结成团的难题使羽绒服手感更柔软穿着更舒适。在美国“千禧年中国纺织品服装博览会”上波司登公司展出的“绿色”环保系列服装赢得外国客商的一致青睐 成交额达 2500 万美元。
他们倡导绿色消费的做法得到了中国环境标志认证委员会、中国轻工业联合会、中国纺织工业协会、中国服装协会、中国羽绒工业协会的一致肯定和支持。在 2001 年 10 月 10 日这五大协会联合召开的新闻发布会上与会者一致认为波司登、雪中飞等绿色高级鹅绒羽绒服的推出对引导行业资源分配引导绿色消费具有巨大的意义羽绒行业的第二次革命即将掀起。
工设 0802—04—唐齐成
篇四：服装企业管理创新案例报告
装行业存货管理案例 前 前言 服装企业库存积压会对企业存续和发展造成致命性的伤害，对于雅戈尔服装企业，在具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售等一系列问题及其有效的解决方法，提出可自己关于库存管理的一些观点及建议。
一、库存管理相关理论及综合概述 （一）库存的概述 1.库存定义：
以支持生产，维护，操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品，维修件和生产消耗品，成品和备件等”。狭义仓库里存放东西 广义库存就是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，是供将来使用的所有闲置资源。
2.库存分类：
按照生成的原因不同，可以将库存分为以下六种类型：⑴周期库存用来满足确定条件下的需求，其生成的前提是企业能够正确地预测需求和补货时间。⑵ 在途库存－从一个地方到另一个地方处于运输路线中的物品。在没有到达目的地之前，可以将在途库存看做是周期库存的一部分。⑶安全库存（或缓冲库存）－由于生产需求存在着不确定性，企业需要持有周期库存以外的安全库存或缓冲库存。⑷投资库存－持有投资库存不是为了满足目前的需求，而是出于其他原因，如由于价格上涨、物料短缺或是为了预防罢工等囤积的库存。
⑸季节性的库存－季节性的库存是投资库存的一种形式，指的是生产季节开始之前累积的库存，目的在于保证稳定的劳动力和稳定的生产运转。⑹ 闲置库存－指在某些具体的时间内不存在需求的库存。
（二）库存管理内容及意义：
1.库存管理主要内容：
存货管理的主要内容是存货周转。什么是存货周转呢？它包括两种类型：前线存货和后备存货的周转。前线存货是指陈列在货架或者零售商购物环境处的散装商品；后备存货指的是存放在仓库内的用于补货的货物。存货周转的内容包括前线存货和后备存货的周转。它要求销售人员一方面应及时向客户的货架上补充货物，保证货架里面的产品陈列符合生动化标准；另一方面应遵循先进先出的原则进行存货周转，目的是保证客户提供给消费者的产品永远是新鲜的。实际上，所谓存货周转就是对暂时未卖出的货架上的产品依据先进先出的原则进行循环。
库存管理流程图[6] 2．库存管理方法：
(1)存货 ABC 分类管理。
就是按照一定的标准，将公司的存货划分为 A、B、C 三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
A 类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B 类存货金额一般，品种数量相对较多；C 类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。如在超市，高档皮货、珠宝首饰、名烟名酒、家用电器、家具、摩托车、大型健身器械等 A 类商品的品种数量并不很多，但价值额却相当大；大众化的服装、鞋帽、床上用品、布匹、文具用具等 B 类商品品种数量比较多，但价值额相对 A 类商品要小得多；至于各种小百货，如针线、纽扣、化妆品、日常卫生用品及其他日杂用品等 C 类商品品种数量则非常多，单位价值却很小。一般而言，三类存货的金额比重大致为 A：B：C=0.7：0.2：0.1，而品种数量比重大致为 A：B：C=0.1：0.2：0.7。
(2)经济订货量模型 所谓 EOQ，即经济订货批量(Economic Order Quantity)，它利用数学的方法求得在一定时期内储存成本和订货成本之和最低时的订货批量[2]。典型的存货订货规模就是估算出适度的订货规模，使得成本实现最小化。从 EOQ 模型的推
导中我们可以得出一个结论：只有保持恰当的订货规模，才能使总成本降低。因此，EOQ 不提倡小批量订货。
(3)保持适当的存货周转率
一个公司若要保持较高的盈利能力，应当十分重视存货的管理。在流动资产中存货所占比重较大，存货的流动性对公司的流动比率有重要影响，因此，对存货的流动性的分析很重要。
存货周转率=主营业务成本/平均存货
存货周转次数=销货成本/平均存货余额
存货周转天数=360/存货周转次数
存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。
(4)准时生产制 准时生产方式是日本在20世纪50、60年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效利用各种资源、降低成本的准则。其中心思想是寻求、消除在生产过程中形成浪费的一切根源和任何不产生附加价值的活动，实现这一思想的控制方法和原则是：将必要的材料，以正确的数量和完美的质量，在必要的时间，送往必要的地点。生产系统如果真正运行在准时制生产方式的状态下，它的库存就被减至最小的程度，因此，JIT 又被简而言之成“零库存”管理。
通过这个定义，我们知道 JIT 的核心是追求一种无库存的生产系统，或是使库存最小化的生产系统，即消除一切只增加成本，而不向产品中增加价值的过程。
3.库存管理的主要功能：
是在供、需之间建立缓冲区，达到缓和用户需求与企业生产能力之间，最终装配需求与零配件之间，零件加工工序之间、生产厂家需求与原材料供应商之间的矛盾。
4.库存管理目标 ：
（1）保证生产和销售的需要。（2）减少库存物资积压，使得库存尽量的小。（3）库存摆放合理，保证物资进出通畅。
5.加强库存管理的意义 ：
（1）库存控制的作用主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上；掌握库存量动态，适时，适量提出订货，避免超
储或缺货；减少库存空间占用，降低库存总费用；控制库存资金占用，加速资金周转。（2）库存的合理控制。库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
二、我国服装企业库存管理存在的问题及分析 （一）我国服装企业类型 第一类:大型服装企业 该类服装企业有自己核心的供应链管理部门,内部库存控制技术条件与环境相对先进.例如美特斯邦威量身打造的供应链信息集成系统,从管辖范围上已经覆盖了供应商、第三方物流企业、加盟商和直营店终端,以及公司总部的各个部门,从功能上已经包含了通常意义上的企业资源管理、供应链管理、采购资源管理、分销资源管理、客户关系管理、店铺资源管理和 POS 系统管理等功能.通过该系统美特斯邦威的平均存货周转天数为 71 天,而目前中国服装的平均货品周转天数为 185 天、ZARA 和 HM 约为 30~50 天。
第二类:大中型服装企业 该类服装企业拥有供应链管理的意识,拥有着自己的供应链管理部门(企业也称物流部、商品管理部),但不具备统一协调指挥整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力.此类服装企业的库存解决通常依靠合理的铺货(货品结构、铺货款式与数量)、区域与区域之间的货品横调、店铺与店铺之间货品横调、及时的补换货(店铺向公司补货,没法向供应商补货),以及渠道促销等手段进行库存的控制。
第三类:中小型服装企业 该类服装企业没有独立的的供应链管理部门,通常设计部门负责研发、采购部负责面辅料及成衣采购、仓库负责发货、营销市场部门负责销售,企业各个部
门各自为政,相互不联系,企业内部信息严重脱节.此类服装企业往往随着企业越来越大而使库存越来越高。
（二）我国服装企业库存问题 我国服装企业的库存问题集中体现在供应链的管理方面,对于服装行业的库存问题来说,促销只能祛邪治标,而供应链的优化管理则可以扶正治本.供应链管理是一种物流、信息流、资金流集成的管理思想和方法,其出发点是高度关注客户的实际需求,在供应链节点上的各相关部门充分发挥各自的核心能力,形成优势互补、信息共享。
1、企业供应链的外部问题 ：
由于服装行业的特殊性,除了雅戈尔等少数大型企业外,绝大多数服装企业的面辅料资源必须从上游供应商获得,这就导致中国服装企业外部的供应链面临两个方面的问题。①中国服装产业的服装供应链管理各方没有就供应链问题进行研究,也没有信息共享,更没有规范的机制来约束供应链各方应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息,并协助上下游企业完成高效畅通的衔接,结果导致了整个供应链的库存水平的同时增加; ②服装产业各供应链成员间相互挤压突出,包括下游挤压上游、强势方挤压弱势方,这种挤压不仅仅表现在库存方面,同样表现在价格、成本和风险方面,最终形成利润和生存空间的挤压。
2、企业供应链的内部问题：
①企业内部缺乏对供应链库存控制的认识.企业内部供应链库存思想有赖于企业最高领导决策者,中国服装企业的最高决策者虽然关注库存,却没能将供应链管理提高到战略层面的高度.当今中国服装市场竞争惨烈,服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位,而是一个集团军,仅靠企业自身的资源不可能充分有效地参与竞争,还必须把经营过程中的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中,才能高效地运作企业的经营行为。②服装企业内部的组织和管理体系阻碍企业的供应链运作与控制营销各部门间相互推诿.在中国服装企业存在这样一种现象:在某类服装产品产生库存时,设计、生产、,责任不清。
（三）加强库存管理的对策 1.企业生产的产品要根据定位、销售总量、季节、网点位置、客流量等不同采取不同的策略。
2.企业要架设分销与零售管理系统或数据仓库,准确、及时、完整地了解全
国各地的销售、库存情况,使销售数据透明化,然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议,再进行人机交互最后决定配送量。
3.由于很多企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标,导致各门店和各分公司在订货时,由于担心畅销货品补不到货,因此多订货,反正订了也可以退,这样直接导致了需求信息在供应链中的逐级放大,产生"牛鞭效应".其解决方案是应该由配送中心根据各网点销量和库存来统一配送,施行供应商管理库存 VMI (Vendor Managed Inventory)。
4.配送中心根据各网点的销售、库存情况及时进行调剂,这样将减少有些网点脱销,而同时有些网点却高库存的现象.另外,为了减少运输成本和时间,利用中心店来缓冲调剂周围卫星店的配送.第五,产品销售到了季末,对少量的断档、断码产品集中打折促销,以实现零库存。
库存管理构图 [6]
三、雅戈尔公司库存管理情况及分析 （一）公司简介：
雅戈尔集团创建于 1979 年，经过 30 多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。2005 年集团实现销售收入 167.17 亿元，同比增长 19.88%，实现利润总额 10.18 亿元，同比增长 13.18%,出口创汇 7.95 亿美元。集团现拥有净资产 50 多亿元，员工 25000 余
人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团 500 强第 144 位，连续四年稳居中国服装行业销售和利润总额双百强排行榜首位。主打产品雅戈尔衬衫连续十一年获市场综合占有率第一位，西服也连续六年保持市场综合占有率第一位,西服、衬衫、西裤、茄克和领带同为中国名牌产品。旗下的雅戈尔集团股份有限公司为上市公司。
（二）存货管理问题：
雅戈尔这样的服装企业大公司，曾今也遇到过让人头疼的存货积压问题。拥有亚州最大服装生产基地的雅戈尔，在产业链上游与日本几家商社合资建立主要经营服装印染的水洗厂，成立了纺织工业城；在下游，在各大城市斥巨资买地买楼投资 70 亿左右建立 500 家专卖店。就这样从面料、成衣到销售，雅戈尔把服装行业战线越拉越长，越做越大的雅戈尔就成了一个拥有 2 万多员工，40 多个分公司，涉足服装、纺织、金融、房地产、外贸等多个产业的服装巨人。从其所勾画的未来远景来看，雅戈尔是希望在 5-10 年时间内，成长为一个资产过百亿的国际性服装品牌。但雅戈尔在用资本整合上下游之后，具备了一流的大规模生产能力的竞争优势，但并没有享受到规模效应，却因为供应链过长、信息不畅导致下游营销网络的库存问题严重，服装制造厂生产能力过剩、而给发展带来了极大的压力。雅戈尔拥有亚州最大的服装生产基地，却没有获得最大的利润空间。因为生产不能跟上变化迅速的市场，每一次换季，积压在雅戈尔全国各地卖场里的西服、衬衫就要打折压价出售，2001 年，雅戈尔仅衬衣一项就累计积压上亿元资金，每年损失超过亿元。
（三）存货管理成功改进：
面对严重的库存问题这一服装企业的通病，雅戈尔高层请来了某著名咨询公司为自己诊断，该公司通过市场、消费者需求调研以及对行业竞争状况、竞争对手策略和企业内部资源、组织、流程状况的深入分析，开出了一剂以信息化为手段，全面建设企业营销网络、建立企业的营销分析、计划、执行和控制体系的处方。按照该方案，雅戈尔拿出了上...
篇五：服装企业管理创新案例报告
南九嶷职业技术学院 湖 湖 南 潇 湘 技 师 学 院 院授课 课时 计划
课程章节
及
主
题 ：
项目二：
服装企业管理的基本内容
授课教师
龙嫱
签字 任务 2 2 ：
组建精英团队
教研主任
签字
教学目的：
1、掌握企业管理“知人善任”用人技巧
2、理解“因人用人”“因岗用人” （理论篇）
教学重点、难点
及
解
决
方
法
重点难点：
服装企业如何组建精英团队
解决方法：
通过《赢在中国》节目进行分析
教
材
和
参
考
书
服装企业管理教学案例
中国纺织出版社
宁俊编著 服装企业管理模式
中国纺织出版社
常亚平编著 授课班次
12 服装设计中专 授课日期
2014 年 3 月 28 日 授课场地
固定教室 授课学时
2 学时 教
学
过
程
及
内
容
Ⅰ
组织课堂 Ⅱ
阐述课程性质、任务与教学目标 Ⅲ
导入新课内容 Ⅳ
课堂小结与布置课后作业
教
案
纸
■教学方式：
启发式教学 案例分析法
▲了解服装企业管理的基本内容 。
▲“我把人品排在人才声音素质的第一，超过了智慧、创新、情商、激情等，我认为一个人的人品如何有了问题，这个人就不值得 一 个 公 司 聘 用他”
项目二 服装企业管理的基本内容
任务 2 ：组建精英团队
四个方面核心工作：筹建、善用、善待和善留。
企业聘用重要人才时，基本法则就是：需要和合适。
所谓需要；即岗位实际需要。
所谓合适；即被聘用者要从个人人品、组织能力、领导能力、指挥能力、协调能力和专业知识技能均符合岗位要求来考虑。
第一节 知人善用
知人善任注释---知：了解，知道；任：任用，使用。比喻只有善于认识人的品德和才能，才能最合理地选用他。
1 、用人不疑，疑人不用
用人技巧应该是“科学用人”，这是现在用人的一大诀窍，也是能否用好人、能否把每个人的特点掌握好、把他们的内在积极性调动起来，把每个人的优点和特长发挥到极致，为企业创造最大效益的关键。
在企业里，而“用人不疑”是对下属大胆放权，大度地委与重任， 那上级对下属的信任，怎么做？
①：要从分配、处事的责任及权利，尤其是管理者本人的身体力行，都要使下属感觉到你对他的尊重与信任。
②：管理者切忌高高在上，凡是凡物均应以理解，以德感人，这也是人性化管理法则。
③：绝不能高高在上的压服和不明所以的结论或指责批评。
2 、画龙点睛、科学用人
对于一个企业，如何用好人，是头等大事。要知道，人是企业的灵魂，它直接左右着人力资源开发使用的效果升降，人是唯一活的企业资本。
3 、用人法则
用人的法则大体分“因人用人”和“因岗用人”两大方面。
①：因人用人法则
因人用人是一个充分利用个人特长、结合岗位的需要而使用的明智之举，更是一个企业经理人和企业运营中必不可少的战略战术措施。
。
教
案
纸
■教学方式：
启发式教学 案例分析法
对于企业用人，为什么因人用人？
A：首先要把人品放在第一位。值得注意的是，并不单单是指如何用好人，提高公司利益问题。更重要的是为公司的发展铺路和防止公司被破坏、被冲击，甚至被击垮的危险。
B：如果人品上有问题，一个人能力越大，他给公司造成的损失就越大。
②：因岗用人法则 成型服装企业重点部门是行政、人力资源部、后勤部、研发部、技术部、生产部、品控部、销售部、服务部、企划部、外事部 11 部门。至于说到用人，需要应祥细掂量了。
举例分析：
1999 年间， 该公司董事长王某因业务拓展需要聘请了一位营销经理郭某，此君是个有能力的人，不久，便将该公司的产品推向全国。就因为这样。王某十分欣赏郭某，在郭某的要求下，公司将其年薪上升至 10万，在当时贫困的山西，这算是天价年薪了。尽管郭某待遇优厚，但他还是离开了公司，自立门户，还一直挖公司的墙角，但他万万没有想到，此行之经营回事如此深不可测，结果以失败告终。
在走投无路之际，郭某决定重回原来公司，公司董事长王某也不计前嫌，在 2000 年 10 月接纳了郭某，按郭某要求，还把郭某提为公司副总经理。此后，郭某变本加厉地在公司重要的部门安插自己的亲信，并结党营私，建立自己的“王国”。周四 2001 年 10 月，王某出国考察，将主持公司日常业务大权交由郭某负责，郭某利用这个机会，马上注册了自己公司，并把原来公司所以关键人物和资料“洗劫一空”，最终导致王某的公司破产。无奈之下，王某报警，最终郭某受到了法律严惩。
案例结论：这就是错人的反面典型了。在这件事的背后给我们的启示就是：一定要选好合适的人放在合适的岗位上，否则，其恶果和教训是极其惨痛，甚至是不可挽回的。
实训与作业：1 、如何组建精英团队的核心工作是什么？
2 、如何理解知人善任？企业管理者如何把握用
人法则？
小结：建立一个团结和谐、能征善战的精英团队，不但涉及面广，而且是一项长期工作，但在这千头万绪之中，我们应该先抓好四个方面的核心工作，那就是：筹建、善用、善待和善留。
企业经理人必须要慧眼识英雄，及时、准确地把自己所需要的精兵强将广纳门之下，为公司一同创造辉煌。
湖南九嶷职业技术学院 湖 湖 南 潇 湘 技 师 学 院 院
授课 课时 计划
课程章节
及
主
题 项目三：
企业经理人的自身素质
授课教师
龙嫱
签字 任务 1 1 ：企业经理人的自身素养主要 内容
教研主任
签字
教学目的：
1、理解诚信为本，一诺千金的含义
2、理解经商者有信而立，无信则亡的含义
3、理解一言九鼎，崇尚共赢的理念 （理论篇）
教学重点、难点
及
解
决
方
法
重点难点：
企业经理人诚信为本的深刻意义
解决方法：通过诚信的故事案例启发，并引导诚信为本的重要含义。
教
材
和
参
考
书
服装企业管理教学案例
中国纺织出版社
宁俊编著 服装企业管理模式
中国纺织出版社
常亚平编著 授课班次
12 服装设计中专 授课日期
2014 年 4 月 11 日 授课场地
固定教室 授课学时
2 学时 教
学
过
程
及
内
容
Ⅰ
组织课堂 Ⅱ
阐述课程性质、任务与教学目标 Ⅲ
导入新课内容 Ⅳ
课堂小结与布置课后作业
教
案
纸
■教学方式：
启发式教学 案例分析法
▲所以诚信经商的前提绝不能失，而且要好好地把握和利用好，并时刻不忘。
项目三 企业经理人的自身素养
任务 1 ：企业经理人的自身素养主要内容
第一节 诚信为本，一诺千金
提问 ：诚信是什么？
简述答案：从道德范畴来讲，诚信即待人诚恳、处事真诚、讲求信誉，言必行、行必果，一言九鼎，一诺千金。《史记》中记载：秦末，楚人季布，性情耿直，为人侠义好助。只要他答应过的事，无论多难，都设法办到。同乡曹邱生，爱巴结权势，季布看不起他。一次，曹来看望季布，说：“听说楚地流传你的事，都说‘得到黄金千两，不如得到季布一诺’，你一句承诺这么厉害，我要广做宣传啊！”季布见其真诚，就以礼相待，视若上宾。“一诺千金”自此流传。
“ 一诺千金 ” 需要建立在 “ 诚信 ” 的基础之上
诚信为本释义：诚; 对人对事要以诚对待 。信；诚实守信，此乃诚信。
一诺千金 释义：诺：承诺。许下的一个诺言有千金的价值。比喻说话算数，极有信用。
出 处：西汉·司马迁《史记·季布栾布列传》：“得黄金百，不如得季布诺。” 唐代·李白《叙旧赠江阳宰陆调》诗：“一诺许他人，千金双错刀。”错刀：古钱名。
从国外到国内，从远古时代到当今社会，但凡成功的企业经理人，无一例外地都是“诚信为本，一诺千金”的人。
：
引用：“人而无信，不知其可也！”诚信是一种智慧，是一个人，一个企业的生存之根本。
案例分析：见书 16 页；李嘉诚故事。
简述分析结果：“人无信而不立”这句话，我们每一个人都知道，但要真正做到“诚信”却谈何容易，现实生活中我们往往是“语言的巨人，行动的矮子”，缺少“诚信”的状况也非常严重，如有些同学有人在场与无人在场不一样，正规场合和非正规场合不一样，在班主任老师面前是一套，在任课老师面前另一套；有些同学，在校是好学生，尊敬老师，善待同学，而在家里却不能尊敬和孝顺长辈，并不关心他人感受；有些同学说起他人来头头是道，别人怎么不对，应该怎么做，但是牵扯到自己就不行了；有些同学干脆把“利字放中间，诚信撇两边”作为他的人生哲学。
教
案
纸
■教学方式：
启发式教学 案例分析法
有的同学言而无信，出尔反尔，视许诺为儿戏。同学犯错误是正常现象，老师一片诚心和学生交流，学生大多表现为虚心接受，有的还对自己错误认识深刻，甚至痛哭流涕，信誓旦旦，保证接受教训永不再犯，然而，走出办公室，他照犯不误，还可能骂老师傻帽，真好骗；上课迟到、作业不交、常讲脏话等，老师一批评时，他们马上就来“老师我错了，保证改正”，但绝对没改的意思，向同学、老师随便借钱借物许诺某某时还，到时就是不还，甚至就没准备还。
第二节 经商者有信而立，无信则亡
：
引用：“成大事者以信义著于四海”。大家都希望能成就一番大业，但又谈何容易呢？但千条万条“信用”是第一条。
：
启发案例：《论语》有这样一个典故：有一，弟子问孔子如何治国，孔子说要做到三点：第一是“足食”，即足够的粮食；第二是“足兵”，即是足够的兵力；第三是充分赢得老百姓的信任。弟子又问“如果不得已要去掉一项，应该先去掉哪一项呢？”孔子回答：“去兵。“弟子又问：”入股还必须去掉一项呢？”孔子说：“去食。民无信不立。”
推出分析结果：从中可以发现，“足食”等同于做生意中的钱：“足兵”可以等同于做生意中的员工，而“百姓的信任”即是做生意中的“信用”。这就是，做生意一时无钱、无人不是 罪重要的，而最重要的是一定要保持“信用”。
案例分析：华小萍诚实守信的故事
彩民刘先生把一面绣有“大奖有情诚信无价”字样的锦旗送到巴彦淖尔市体育彩票鸿运站业主华小萍手中，感谢她为自己保管了 9 个月 10 万元奖金。刘先生说：“如果不是华小萍及时替我领回奖金，这 10 万元早就没影了。”
从 2005年起，刘先生开始购买体育彩票，每期购买 10 注或者 20 注，中过 5 次奖。2005年 10 月，刘先生来到体育彩票鸿运站购买了 20 注体育彩票，临走时给业主华小萍留下了 200 元钱，让她每期替自己购买 10 注体育彩票，因为自己要出差。按照刘先生的嘱咐，华小萍每天给他购买 10 注体育彩票。2005 年 10 月 15 日，在华小萍替刘先生购买的 10 注体育彩票中，有 1 注中了 10 万元大奖。中奖以后，华小萍多次联络刘先生，可是他的手机号码更换了。无奈之下，华小萍替刘先生领回了奖金，并且替他保管起来。时隔 9 个月以后的 2006 年 7 月 10 日，刘先生再次走进体育彩票鸿运站，才知道自己中了奖。
分析结果：诚实守信作为职业道德，对于一个行业来说，其基本作用是树立良好的信誉，树立起值得他人信赖的行业形象。它体现了社会承认一个行业在以往职业活动中的价值，从而影响到该行业在未来活动中的地位和作用。
“人无信不立”，对一个行业来说，同样只有守信用、讲品德，才能从根本上做好行业品牌、树立良好的行业形象。
教
案
纸
■教学方式：
启发式教学 案例分析法
▲“君子一言，驷马难追”钢铁诺言。
例 案例 1：
：“味千拉面着力宣传的纯猪骨熬制的汤底竟然是用浓缩液勾兑而成的，送检样品是“骨泥浓缩汤料”，而不是消费者喝到的稀释后的面汤，我们的拉面汤底确实是由浓缩液兑成。”味千中国总部投资者关系部负责人浩雄称。
例 案例 2：
：永和豆浆的“豆浆门”，闹得轰轰烈烈，同时曝光的还有肯德基和真功夫。永和食品总裁林建雄8月9日在上海表示，目前永和豆浆在大陆地区有10％的终端餐饮店采用豆浆粉冲泡工艺。并称，相对现磨豆浆，豆浆粉冲泡工艺成本价格更高。为保证连锁店豆浆品质一致性和执行严格的卫生安全标准，永和豆浆将在终端餐饮店全面推广豆浆粉冲泡工艺。先不论冲泡豆浆的营养价值和安全问题，消费者知情权都被无情的忽视了。
案例分析结果：其实，不管是一家企业也好，一个品牌也好，“诚信”就是无与伦比的号广告。众所周知，所以成功的新老品牌于企业之所以声名显赫，人人皆知，历史悠久，就因为一贯坚持的核心价值观就是“诚信”。
诚信对个人的重要性：
诚信是立足于社会的通行证，是生存和发展的重要条 件，也是做人的基本准则。“人无信，则不可立于世！”
1、 诚信是社会的道德原则和规范
诚信要求人们以求真务实的原则指导自己的行动，以知行合一的态度对待各项工作。在现代社会，诚信不仅指公民和法人之间的商业诚信，而且也包括建立在社会公正基础上的社会公共诚信。
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篇六：服装企业管理创新案例报告
国际（香港）股份有限公司猫人国际（香港）
股份有限公司管理诊断报告管理诊断报告Copyright by
allpku management
consulting co.,ltd.第 1 页北大纵横管理咨询公司二零零五年三月
导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划工作计划人力资源综述战略分析营销管理诊断营销管理诊断营销规划诊断Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 2 页职能诊断企业概况组织诊断关键流程诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价
第1-7天31/1-6/2第22-25天7/3-10/3•项目启动•双方项目组内部沟通•资料搜集•访谈•资料搜集整理纵横项目组就报告框架和主要内容与•纵横项目组就报告框架和主要内容与高层、 项目组主要负责人进行交流•撰写、 完善和充实报告•访谈整理及补访•资料搜集整理•收集并统计问卷•研讨并撰写第一阶段报告•确定实施计划及需求21/2-6/3第8－21天第26-27天11/3-12/3资料来源： 北大纵横数据库 北大纵横案例库 中国资讯行 ISI信息机构 国家统计局 ……项目一、 二阶段计划及工作情况介绍第28天13/3Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 3 页•项目组内部及纵横专家报告研讨•与高层交流报告访谈和问卷调研•专门访谈：
50人 （包括企业高层、 中层及经销商代表）•累计访谈：
100余人次•发放问卷：
191份•有效问卷：
191份报告撰写•企业现状•战略分析•组织诊断•职能诊断•流程诊断•人力资源体系诊断•营销模式诊断报告修订• 与高层交流报告框架及主要内容。• 对报告进行修改完善汇报
三、 四、 五阶段工作计划•三阶段– 指导企业项目组完成公司战略梳理， 并指导各部门落实细化到部门年度工作指标及工作计划– 与公司高层讨论确定公司组织结构部门设置及部门职责– 与各部门负责人讨论确定部门内部岗位设置及岗位职责– 组织指导培训企业项目组完成职位说明书初稿整理工作– 设计企业主要管理流程– 设计营销体系激励体系– 设计营销体系激励体系四阶段–岗位说明书汇编–岗位评价？–绩效管理体系设计方案–薪酬管理设计方案–人力资源规划设计方案–职业生涯规划设计方案–经营层激励与考核方案设计Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 4 页••五阶段–营销模式设计
导读工作计划工作计划人力资源管理诊断人力资源管理诊断全面管理诊断全面管理诊断工作计划人力资源综述战略分析营销管理诊断营销管理诊断营销规划诊断Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 5 页职能诊断企业概况企业概况组织诊断关键流程诊断营销组合诊断营销渠道诊断营销组织诊断营销终端诊断人力资源现状人力资源技术评价
服装业正随着人们生活水平的日益提高而不断发展5%10%15%20%25%30%35%40%GDP名义增长率人均衣着类消费支出增长率人均衣着类消费支出增长与人均人均衣着类消费支出增长与人均GDPGDP增长的关系增长的关系Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 6 页-10%-5%0%1993199419951 9961997199819992000200120022003资料来源：
《北大纵横知识库》作为与人们生活密切相关的服装消费， 发展至今已经十分成熟， 衣着类消费在人们消费结构中占据的比重也逐步稳定下来： 美国的衣着类消费支出占消费比重1995 年至2001年6 年间， 仅仅由4. 7%缓慢变动到4. 6%； 同期， 欧盟的比重也仅仅由5. 8%缓慢下降到5. 4%； 中国的服装消费市场也日趋成熟， 1999 年至2003 年间， 城镇居民人均衣着类消费占消费支出比重仅仅由10. 45%微小变动到9. 79%，并逐步趋于稳定。
而且消费比重将逐渐稳定下降。结论：
服饰用纺织品的需求增长与GDP 增长呈现出越来越密切的相关性。
由于GDP是一国或地区一年内经济活动的总成果， 出现剧烈波动的可能性比较小， 这也意味着服饰用纺织品的增长很大程度上受制于GDP 的增长幅度， 中长期不会出现爆发性的增长， 因此服装行业厂商面临的将会是一种空间很大， 但增长速度逐渐减缓， 并且越来越细分的市场以及逐渐冷静的消费者， 因此， 行业整合速度将加快市场竞争将越来越激烈。评述
我国从事内衣行业的厂商有3000多家， 其中规模以上生产厂家有500多家，极少数的领导性企业占据重要地位， 其他企业存在数量多、 规模小、 实力弱、区域窄的特点， 承受市场变化风险的能力较弱40%50%60%70%80%90%100%少于3/1000的厂商99. 7％20％80％主要厂商主要厂商市场份额（ ％ ）铜牛0%0%0%0%0%0%0%0%珲春东百利安安莉芳赛洋上海菊花顺时针大统南极人0%远东爱慕内衣1%1%猫人1%宜而爽1%婷美1%华歌尔1%爱帝2%盐城国际心华2%2%曼妮芬2%优美2%AB3%三枪5%5%Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 7 页•内衣行业的核心主要由三枪、 AB等六家企业为代表的第一梯队和以南极人、 婷美等为代表的第二梯队组成， 占有全国内衣厂商回款额的的20％左右•其他小企业分摊了余下的市场， 但是其中没有一家可以有高于1％的市场份额•整个市场依然比较分散， 处于发展阶段， 进一步整合不可避免资料来源：2004年全国内 衣行业报告 2003年全国规模以上（ 年回款500万以上）
厂商， 共计3000多 家）共20％0%10%20%30%厂商数量所占市场分额其他其它74%
随着市场竞争的加剧， 内衣市场中的企业将面临多方压力中国内衣市场波特五力分析新进厂商的威胁强强 行业本身的进入门槛比较低； 一些有实力的、 有品牌形象的服装企业， 利用品牌优势， 渠道优势准备或正在进入内衣行业， 如：
羽绒服巨头波司登大张旗鼓杀入保暖内衣行业 借概念进入内衣行业者不断涌现Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 8 页行业内部竞争激烈复杂强卖方议价能力(上游)供应商替代品的威胁买方议价能力（下游）经销商消费者弱强 国内棉花原料资源缺口扩大， 价格日益上涨 化纤原料价格普遍上扬 其它原辅材料也呈上升趋势 内衣在功能用途方面在可预见的将来替代品出现的可能性较小 但各内衣厂家炒作出的概念定位的功能将带来替代的威胁 市场充分竞争， 买方议价能力较强 经销商和消费者转换成本较低 买方可选择品牌较多
内衣行业的竞争态势在不断升级竞争不断升级品牌内涵引 导消费市场细分加剧水平营销初见端倪 品牌层次的竞争使得最终胜出的品牌， 将是那些重视品牌建设与营销规划的品牌， 竞争将向品牌化规模化方向发展产品细分加剧市场细分加剧呈现出细分化、 多元化、 复杂化的趋势Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 9 页渠道竞争加剧决胜终端趋势明显行业整合加剧营销逐渐回归理性竞争对手纷纷整合销售渠道， 竞争加剧短渠道、 厂商直营、 特许加盟等终端零售业态趋于多样化， 厂商的竞争向终端延伸呈现区域竞争的特点，衣市场局面进一步复杂， 内衣品牌开始急剧分化， 以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。
行业势必将洗牌淘汰掉一批内衣品牌。
内衣行业暴利时代已经过去， 营销将回归到理性大量外国品牌的进入， 内内衣行业内部竞争激烈
同时， 中国内衣市场也出现了竞争格局层次化、 市场细分和用户需求多样化等一些新的趋势竞争格局层次化描述 常规内衣：
以“三枪” 、 “宜而爽” 、 “AB” 、 “豪门” 等为代表的常规内衣， 这类产品涵盖男女老少， 价格适中， 走的是长线产品经营模式， 以强调市场网络建设为主要内容。 新概念内衣：
以“北极绒” 、 “南极人” 、 “婷美” 为代表的新概念内衣。
集中在产品概念的发掘与炒作， 强调产品的功能， 通过全新的概念炒作与成熟的广告推广来销售产品 。 各内衣厂商都在进行不同程度的产品定位并在极度细分的市场中选择定位， 寻求新的利润增长点。 市场竞争日益激烈， 特别是随着大量外国品牌的进入， 我国内衣市场出现了更为复杂的局面， 在与外国品牌的竞争和磨合中， 我国内衣品牌开始急剧分化， 以品牌为主的市场争夺战愈演愈烈。Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 10 页用户需求多样化市场细分细致化 从材质、 功能、 舒适、 外化等方面被细分， 内衣产品向个性化方向发展。 内衣的产品价格线覆盖了各个消费群体。 内衣功能化：
人们不再单纯重视内衣的美感， 更重视其对健康的呵护， 健美时尚才是流行主调。 内衣环保化：
是人们追求高品质生活的标志， 符合人们对衣着的健康需求和回归自然的流行走势。 内衣舒适化：
目前国内内衣市场上， 以注重舒适及其保健功能的产品最为畅销。
女性内衣消费者对舒适化需求要略高于男士， 在内衣选购的因素中居于第一。 女性内衣外化：
内衣外化和内外搭配正在成为现代女性的一种新意识， 而这种新意识加上视觉输出， 很大程度上已经演变成联系消费者与内衣产品的纽带。 内衣个性化：
内衣的色泽与装饰花样也层出不穷。资料来源：
ALLPKU分析
处在成长期向成熟期过渡的中国内衣市场， 需要厂商关注的因素复杂多变成熟期的关键成功因素成长期的关键成功因素客户 获得客户 获得生产能力扩张生产能力扩张品牌树立技术研发产品线管理产品线管理销售成本控制销售成本控制服务质量生产成本控制Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 11 页由以营业收入和市场份额为核心向以利润和经营效率为核心转变产品线扩张市场推广促销渠道扁平化猫人目前需要关注这两个时期的诸多因素
在近20年的市场拓展中， 国内内衣市场已经初步形成了几大主力板块， 猫人在激烈的竞争中脱颖而出形成了自己独特的竞争优势一是以：
“三枪” 、 “宜而爽” 、 “AB”等为代表的常规内衣–定位：
男女老少， 价格适中–经营模式：
长线产品， 服务于社会工薪大众–竞争策略：
市场网略建设为主–优势：
一度占领了中国内衣的主要市场–劣势：
款式单一， 功能普通， 缺乏创新猫人试图创建的品牌– 定位：
性感的、 时尚的内衣品牌定位， 25－40岁人群， 价位较高– 经营模式：
形成商场、 专卖店、 加盟店、 店中店、店中柜、 一店多场的多元化终端； 在一些主要的城市和区域市场， 猫人将形成更多的旗舰专卖店， 做到最大化的消费者接触率和产品类别的合理归位。–竞争策略：流紧流Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 12 页二是以“南极人” 、 北极绒” 、 “婷美” 为代表的新概念内衣–定位：
有现代优质生活需要的人群–经营模式：
产品线短， 季节性强–竞争策略：
概念炒作、 广告推广–优势：
科技含量高、 利润高、–劣势：
多数厂家定位模糊， 靠概念炒作、 广告明星作用减弱、 价格跳水、 竞争惨烈、 库存增加、 品牌混战，消费者日趋理性， 市场资源被严重透支… …•引导潮流而不是紧跟潮流；•整合营销传播而不仅仅是广告传播；•战略制胜而不仅仅是战术领先；•注重品牌增值而不是降价促销。–优势：
创造、 主推和引领时尚内衣概念， 让人耳目一新–劣势：
目前猫人正在为进军其它产业进行资金的积累极端， 很大一部分消费者目前还没有将猫人从保暖内衣中区分开来的能力， 因此猫人事实上被卷入了保暖内衣行业的竞争。内衣行业发展趋势：
环保化、 舒适化、 功能化、 女性内衣外化、 内衣个性化
1 998年至今猫人经过短短六年的时间， 依靠企业家和员工的共同努力， 企业取得了飞速的发展拓展新的业务领域；实现跨越式发展；向国际化企业迈进；实现主营业务30亿评述 基于目前的战略规划， 培养强大的集团优势， 猫人需要均衡发展三个层面的业务：
立足并拓展核心业务(内衣）
， 发展新业务（夏季产品、 家居产品和休闲服装）
， 开拓未来业务机会（保健酒、 房地产行业） 集中关注财务面（业绩、 利润等）
，拓展并确保核心业务运作， 并面对产业结构中的新竞争者、 新技术、 新法规加强核心竞争力， 保住和扩展市场地位 通过缩短销售渠道， 培养和加强自身所需能力（尤其是人力资源储备）
，营造新的销售增长点 战略性思考未来的增长机会和产业演变， 培养动态跟踪和评价的能力，对未来业务机会的切实可行性做出准确判断1993年成立1998-2001年1998年成立猫人，公司 按照现代企业进行改制， 把“ 做进行改制， 把精致企业， 创国际品牌” 作为企业的远景目 标， 以打造中国时尚内 衣第一品牌为2001-2003年2001年企业步入发展的快车道。
2002年猫人品牌被评为湖北省著名商标， 2003年猫人内衣被评为湖北省名牌产品,
2003年度猫人内衣在中国针织内衣中市场占有率居第四位率居第四位， 在保暖内衣中市场占有率居第五位。
两者相加， 销售额居全国品牌内衣前三甲。在保暖内大量引进职业经理人，开始二次创业， 建立现代企业制度， 试图并公开上市。
开始出现快速发展中的问题， 营销模式进行重大变革， 品牌重新定位， 进入管理修养期， 准备进军休闲服行业。2004年至今至2008年－ 将来核心领导对外部营销资源超强的整合能力， 创造品牌的能力以及对市场的把握能力， 以及灵活的机制使猫人获得飞速的发展Copyright by Alliance PKU Management Consulting
co.,Ltd.第 13 页时间二次创业调整阶段1993年创立武汉博林服饰公司以销售童装为主，期间企业历经艰难完成了部分原始积累做已任快速壮大阶段创业阶段
跨越式的发展造就了猫人的成功， 同时摆在面前的是一个优势明...
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