班组建设经验交流3篇班组建设经验交流 文化引领四化建设全面推进2017年3月 •班组建设概况1班组建设的经验和做法2班组建设下一步工作思路3目录 电气组（奔牛）机下面是小编为大家整理的班组建设经验交流3篇,供大家参考。
篇一：班组建设经验交流
引领 四化建设 全面推进2017年3月• 班组建设概况 1班组建设的经验和做法 2班组建设下一步工作思路 3目 录
电气组（奔牛）机械组（螺丝钉）
信息通讯组（水晶头）运行一值（精武）
运行二值（龙舟）
自动化（蜂彩蜜家）仓储组（红蚁）车班（朝牛）消防保卫组（战旗）品牌化 主题化 常态化 模式化大朝山水电站一、班组建设概况
一、班组建设概况2个标杆5个五星2个四星（目标）1个标杆2个五星4个四星2个三星1个五星3个四星5个三星201620152014文化引领 四化建设 创新发展班组成员1 在安全生产、经营管理中亮点闪耀班组长315人在班组管理岗位锻炼班组骨干226人成为班组建设骨干力量7人走上部门管理岗位 部门管理4
二、经验做法-- 常态化公司谋势监督指导部门搭台推进有力班组唱戏员工有为分类评价、综合评定 结对帮扶班组间形成“比、学、赶、帮、超”氛围自上而下 整体部署 齐抓共管 全面推进
40 个安健环体系制度标准18 项现场应急处置卡17 个现场处置方案54 份检修规程64 册作业指导书19 份运行规程105 份运行图册201 份典型操作票安全生产精细化实现连续安全生产3228天二、经验做法— 主题化安全生产精细化
运行二值（龙舟班）骆氏软件 缩短数据填报时间机械组（螺丝钉班）“五小活动”指导孵化电气组（奔牛班）研究机组密封油槽取样新方法二、经验做法— 主题化提质增效、创新创先提质增效、创新创先
自动化组（蜂彩蜜家）时政论坛主题活动运行一值（精武班）党员示范岗主题活动运行二值（龙舟班）精准扶贫 教育先行主题活动二、经验做法— 主题化党建工作党建工作
退休员工电站现场：回家路上团圆企业关爱员工、员工厚爱企业二、经验做法— 主题化党建工作党建工作
“蜂彩蜜家”管理模式二、经验做法— 模式化萃取特色管理模式，形成班班有特点、班班有模式的新局面“龙舟班”文化驱动模式形成运行+设备&服务两种管理模式传 播班组logo
口号班歌MV
文化墙看板 网页微信公众号激励驱动积分机制台阶式激励制度员工行为行为模型班组公约核心价值观班组理念
班组建设博采众长，以特色树品牌二、经验做法— 品牌化精武擂台精武讲堂精武操练精武论坛13 46精武品牌精武案例精武之星2 5精武班品牌化管理流程
三、下一步工作思路下一步工作思路班组建设进一步融入公司中心工作和重点工作中，在卓越党建工作的引领下，与安全生产、提质增效、精准扶贫和企业文化建设等工作有机结合，常抓不懈完善班组建设机制，争创标杆示范班组，努力提高班组建设的整体水平，打造具有大朝山特色的班组建设品牌加强员工和班组长的培养力度，通过多种形式、方法使班组长和员工的能力、素质得到进一步的提升，为公司的可持续发展储备人才队伍班组建设永远在路上…
山若有家、家在大朝山！
篇二：班组建设经验交流
都是价值创造者人人都是生产经营者
——
班组阿米巴经营活动经验材料
一、 班组简介：
公司是**公司的子公司，成立于 2016 年 11 月，现有员工 34 人。其中劳务用工 25 人，45 岁以下 26 人，45 岁以上 8 人，大专以上学历 16 人。公司主要生产棒、线材、螺纹钢及无缝钢管等钢材、有色金属线、带轧制用硬质合金辊环，以及钎具钻具行业配套的矿山开发、地质钻探、石油、煤炭开采、建筑工程用硬质合金制品。产品远销华东、华北、华中、华南、西南、西北地区。
近年来，公司全面加强班组建设，积极主动顺应改革新形势新要求，立足长远发展，积极探索实施“阿米巴”经营管理模式，务实创新、严细管理，以优良的班组作风和优异的服务质量，打造了质量有口皆碑、性能出类拔萃的硬质合金产品。
《硬质合金辊环新工艺的开发与应用》获得 2016 年中国有色金属工业科学技术奖；2018 年公司被授予省粉末冶金工程实验室；《微正压载气式排蜡工艺改造》获得集团 2019年度职工技术创新成果一等奖。公司获得集团 2019 年度阿米巴经营先进车间；班长（经理）**荣获公司 2019 年度经营管理成就奖。
二、班组建设基本情况
班组作为企业最小的生产团队，既是企业进行生产管理
的基本单元，也是广大员工日常工作、学习的场所。
公司按照母公司模拟租赁经营的要求，以“阿米巴”经营管理模式落地生根为突破口，努力创建“五型”班组为目标，突出安全管理、质量管理、经营管理，通过“阿米巴”经营管理模式与“五型”班组建设和班组标准化管理有机结合，全面提升班组精细化管理水平，加强员工安全教育，强化员工岗位技能；整合内部资源，盘活低效闲置资产；严格执行质量积分量化考核，提升质量管控水平，使产品销路更为畅通、公司发展前景更为广阔，企业利润大幅增加、员工薪酬稳步增长。
市场之争最重要的是客户竞争，谁能为客户创造更多价值，谁就能占据主动。
公司作为粉末冶金新项目成为金川第五代产品，产品前期质量不稳定，性能不达标、售后服务不及时，销售市场迟迟无法打开，员工收入过低，人心涣散，人员流失严重，公司一直处于亏损状态。面对复杂多变的市场环境和异常严峻的经营形势，公司坚持“人人都是价值创造者、人人都是生产经营者”的理念，充分调动员工积极性，施行“产品+服务”的一体化战略，利用自身在相关领域的比较优势，采用多人撒网模式开拓辊环外部市场，启动“一品一策、一户一案”工作，精准服务客户，细分产品和目标市场，制定出差异化客户营销方案，不仅满足了客户需求，提升了盈利能力，而且还促进了公司的发展和班组的创造力、竞争力和管理水平的有效提升。
与 2017 年相比，2019 年销售收入增长 97.1 %，利润增
长 165.7%，净资产收益率增长 2356.6%，员工收入增长 74%，通过技术创新将脱蜡方式改为微正压脱蜡，脱蜡成材率由88.86%提升到 93%，可比产品成本大幅降低，公司步入了稳步发展的正确航道。
图 图 7 1
2017 与 与 9 2019 年经济指标完成情况对比
图 图 2
可比产品成本对比
（二）主要做法
公司根据 生产管理职能，将阿米巴分为生产制造、销售和管理三个环节，其中生产制造环节下设两个巴：粉末巴和加工 巴 。
主要采取“ 3+1 ”工作方法，精细管理、精确计量、精准核算+ + 单位时间价值核算，透明经营。
1. 精细管理。精细管理是“阿米巴”模式落地生根的前提和基础。通过对产、供、销、人、财、物等环节细致划分，对各个岗位和生产流程责任确认，制定符合实际的《金川硬质合金材料公司阿米巴绩效考核细则》，做到经营有计划、生产有指标、销售有目的、绩效有考核。
一是细分采购需求，根据产品市场地位，优化和遴选供应商队伍，制定严格的材料、备件等采购标准，挂钩考核采购成本，严格落实到货三级验收，提升资源获取能力。
二是优化业务流程，梳理客户现状和需求，加强对客户和供应商风险识别和防控措施研究，逐步形成以资源统筹、计划管理、合同审批、库存管理、止损管理为重点的风控管理模式，规避不合规或存在一定风险的经营业务，降低了经金川 硬质合金材料公司
生产 制造
销
售
管
理
粉末巴
加工巴
营风险。
三是采用指令卡运行，针对硬质合金产品生产不可逆的特殊性，以及员工流动性大的问题，从合同评审到生产的各个环节，采用指令卡运行，严格关键环节层级检验标准。
四是精准定价，成立定价小组，对所有定型产品和非标产品做明确的定价核算体系，每月底由合同管理员做账龄分析，预警提示。
五是安全分享常态化，每周通过安全会、“两微一端”等对查出的安全隐患以及安全案例进行学习和曝光，学习借鉴其他单位优秀班组的先进管理模式，实现了班组安全文明生产。
六是设备管理挂钩考核，成立设备检修维护小组，挂钩生产工期考核，制定因设备延误生产工期的考核标准，通过技改举措，提升生产设备运行完好率。
七是完善自营业务激励机制。按照“高贡献高奖励、无贡献不奖励、完不成指标同比例扣罚”原则，制定《金川硬质合金材料公司阿米巴绩效考核细则》（表1），以提升重点产品市场竞争优势为前提，以提高经营利润为导向，将指标落实到每一个员工，严格考核，逐步实现阿米巴责、权、利的统一。
表 表 1
公司阿米巴绩效考核细则
岗位 考核指标 考核指标及细则（涉及金额为不含税）
副 经 理 工期执行率 未按期完成生产计划的，每延期一天按销售金额的千分之一进行考核 存货 定额150万（其中材料、备件85万，半成品65万），降低1万元奖30元，超1万元罚20元。
巴 长 产品出厂合格率 每出现一件不合格品出厂按销售金额的百分之五进行考核 辊环脱蜡成材率 月平均成材率≥95%，每提高1%奖励300元，降低1%扣50元 烧结成材率 月平均成材率≥98%,每提高1%奖励500元，降低1%扣100元 采 购 工期执行率 （物资保障）
因材料、工器具延期供货导致月生产计划延期的，每延期一天按销售金额的千分之一进行考核 存
货 材料、备件库存定额85万（WC粉3000KG/每月消耗）降低1万元奖30元，超1万元罚20元。
采购成本 碳化钨粉依据当日上海有色网均价，差额部分降幅按6%奖励，涨幅按3%考核 钴粉依据当日上海有色网均价，差额部分降幅按5%奖励，涨幅按2.5%考核 材料备件：依据上一次采购单价，差额部分降幅按6%奖励，涨幅按3%考核。
保 管 存
货
材料、备件库存定额85万（WC粉3000KG/每月消耗）降低1万元奖30元，超1万元罚20元。
金属实收率 金属实收率≤4.1%（含2.5%PEG），超出0.1%罚100元，减少0.1%奖200元。
销 售 存
货 定额50万，从交货期之日起限期存放一个月，超期未提货每延期一天按照销售金额的千分之一进行考核 销售收入 回款47万元（含税）/月，按照销售回款的2%提成，销售提成中含有出差及销售费用等全部费用 2 2. . 精确计量。精确计量是价值创造和绩效考核的关键。针对各岗位作业过程中所涉及到的设备设施、备品、备件等，每月对各岗位进行精确计量统计。以固定资产形式打入各岗位作业小组，制定定额消耗标准，采用生产月报表精确计量各工序金属物料实收情况（表2）、材料备件消耗情况（表3）、脱蜡成材率、烧结成材率、设备检修故障率。
表 表 2 2
0 2020 年 年 5 5 月阿米巴经营金属实收率汇总表
表 表 3 3
0 2020 年 年 5 5 月材料、备件定额消耗考核明细表
工序
粉末工序 /KG
加工 /KG
制粉
压制
脱蜡
烧结
投入 5231.62 4800.01 3433.62 5879.3 4453.26 产出 5224.26 4797.55 3373.5 5861.93 3927.98 损耗 7.36 2.46 60.12 17.37 623.64
含桌、地面料 含石蜡损失1.6%
含金刚石 实收率 99.86% 99.95% 99.85% 99.70% 102.20% 综合 99.840% 102.20% 指标考核情况
制粉 配料≥99.85%（包含0.47%研磨介质损耗）
99.86%，无考核 压制 压制≥99.9% 99.95%，奖励100元 脱蜡 脱蜡≥99.7%（不包含1.6%石蜡）
99.85%，奖励150元 烧结 烧结≥99.7% 99.7%，无考核
3 3 ．精准核算。精准核算是降本增效、成本管控的手段和保证。强化核算意识、服务意识和品牌意识，严格按照公司流程进行授信评级，按照“谁放账、谁清收”的管控原则，以销定产，考核库存定额，有效控制“两金压降、应收账款”指标。
每月底公司对当月实际发生的各项固定、变动成本进行精准核算，形成阿米巴经营成本明细汇总表，并在公司月生产经营会分析当月成本状况，掌握成本动态，组织巴员针对高成本单元进行技术改进，提出降本增效措施。
表 4 2020 年5 5 月阿米巴经营成本核算汇总表
树立“人人都是价值创造者，人人都是生产经营者”的意识，充分挖掘职工在生产经营过程中积淀的智慧和潜能，利用技能改造激励机制激发全体员工立足岗位、钻研技术、创新创效的积极性为公司增创效益，如加工巴针对硬度高、耐磨性好的硬质合金材料经过先算后干改进了辊环的加工方式提高了加工效率降低了加工成本，见图3、图4：
图 3
效率对比
图 4
成本对比
粉末巴对目前工艺技术存在成材率低、成本高的难题积极实施酒精石蜡生产工艺改进，提升装备自动化水平，实施后降本增效显著见图5、图6所示：
图 5
** 工艺实施前后生产技术指标对比
图 6
** 工艺实施前后成产成本对比
4. 价值创造。就是以价值创造这把尺子衡量员工对企业的贡献度。按照“高贡献高奖励、无贡献不奖励、完不成指标同比例扣罚”原则，以利润、存货、现金流、销售收入等作为衡量标准，真实反映每一位员工所创造的价值。
表 5
2020 年5 5 月阿米巴经营绩效考核明细表
岗位 考核指标 考核情况 副经理 工期执行率 2020-052（新疆八一钢铁）合同金额62万延期两天扣罚620元 存货 总库存123.28万元 会计 现金流 本月净流量139万，累计169万 巴长 脱蜡成材率 烧结成材率97.25%，按规定奖励600元 烧结成材率 烧结成材率99.25%，按规定奖励625元 采购 存
货 材料、备件库存定额79万 采购成本 碳化钨粉采购3000kg,采购单价187元/kg，上海有色网单价192元/kg降幅16000元，奖励960元 保管 存
货 材料、备件库存定额79万 金属实收率 4月份金属实收率99.84%，按规定奖励400元 销售 存
货 库存44.28万元 销售收入 回款525820元（四川金宏通实业219600元、成都长峰钢铁85120元、成都冶金实验室221100元），提成10516.4元 5.透明经营 企业要在严酷的竞争中获胜，领导者必须与员工紧密连接，共同奋斗，透明经营，让全体员工都了解公司的经营状况。一是领导率先垂范，带头跑市场，定期召开生产经营、销售例会，将当月的产值、利润、绩效、考核等信息进行通报。二是及时传递信息，通过厂经营群、班务公开栏等方式进行公开，把公司的经营情况、目标完成情况对全公司做汇报分析，提问题、列举措。三是公开经营状况，将员工完成
的生产任务及收入情况及时公布，有功就奖，有错就罚，让每个巴员都时刻了解公司的生产经营状况，做到心中有数。
三、几点体会
（一）阿米巴经营管理模式是班组管理的升级版，它是继班组标准化建设、班组精细化管理、创建“五型”班组之后对班组建设的又一次飞跃和提升，是新时期班组建设的新形式和新载体。
（二）阿米巴经营管理模式是一项长期的系统工程，每个班组成员既是管理者也是被管理者，唯有将班组建设深度融入市场经营中，明确目标，学会分享，公开透明，不断创新，提升班组凝聚力，让员工参与到班组的管理当中，才能实现人人参与，人人经营，才能提升员工的主人翁精神。
（三）通过阿米巴经管理模式的运行，推动全员牢固树立了“人人都是价值创造者，人人都是生产经营者”的“阿米巴”经营理念，使员工工作热情高涨、公司管理水平及生产运行质量有了极大提升、公司生产经营各项指标逐年攀升。
今后，我们将始终秉持“销售最大化，费用最小化”经营原则，把握国内外硬质合金市场动向，进一步加强阿米巴经营管理工作，持续细分、细化生产经营者指标，大力推进职工技术创新和合理化建议征集活动，集思广益，精益求精，群策群力，最大限度地挖掘各巴的优势和潜能，为集团公司高质量发展创造新业绩、做出新贡献。
篇三：班组建设经验交流
单位：X06763队201 1 年7月打造品牌班组构建和谐团队
汇报提纲一、 现状分析二、 对策与实施三、 效果评价四、 巩固措施
一、 现状分析班组是企业的细胞， 是企业一切工作的基础和落脚点。在形势任务严峻、 员工工作和生活压力增大的情况下， 结合我队实际， 觉得班组建设还存在一些不相适应的方面。
主要表现在：1 .
员工流动性大， 致使团队意识较差， 而队伍团队的迷失易使班组员工缺乏整体思考的主动积极性。2010年队站月 度员工数15161718192021222324123 4 56789 10 11 12月 份员工数员工数
2. 班组建设水平参差不齐， 问题重复发生率高。201 0年监督通报中， 仅仪器、 仪表到期未及时校验的占8起， 而工用具乱摆放的更多达58起。231020406080100120140一班二班三班日 常问题数曝光问题数通报问题数一、 现状分析
一、 现状分析初级工6%中级工12%高级工6%无证员 工76%3、 人员基本素质分析人员状况：
全队21 人， 其中队干部4人， 小班人员17人（其中，初级工1 人， 中级工2人， 高级工1 人， 无证员工13人）
一、 现状分析4、 班组管理制度缺陷：
班组建设主要侧重于制度约束， 以服从、 贡献为目标， 而忽略了具有“团队” 、 “个体” 属性人的建设。
一、 现状分析T. W. I.作业指导Job Instruction•员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理Job Relations•对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业Job Safety•安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善Job Methods•作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要的是什么现场问题
公司体系运行起步早， 随着几年的持续改进， 我们的现场操作规程、 管理制度不可谓不完善。以上问题的存在，其象都可认为是现场员工工作时不执行标准，但是， 为什么有标准员工不去执行呢？关键在于部分班组习惯于被动指挥， 而主动管理、 自我管理意识较差。
致使管理制度、 标准缺乏有效落实。
如何改善呢？二、 对策与实施
结合杜邦安全文化综合表达坐标， 我们认为， 加强班组文化建设， 对于改善班组管理意义重大。伤害率依赖阶段制度管人独立阶段自主管理时间本能阶段人管人依赖人的本能以顺从为目标主要仰仗安全管理人员管理层参与欠缺管理承诺雇佣条件纪律约束规则程序监督控制,个人承诺, 个人价值自 主管理自 我保护能力和习惯自 我约束帮助别人遵守留心他人团队贡献关注他人集体荣誉互助阶段团队管理二、 对策与实施
为此， 我队在班组管理上主要开展了以下工作：一、 充分认识班组长的重要性， 选拔培养好班组领头人作为搞好班组建设的关键。在班组长的选拔上， 要注重选拔事业心强， 有责任感， 德才兼备， 具有一定的文化素质和工作经验， 能团结人， 又能大胆管理， 有一定魄力和创新意识的员工担任。
在班组长的使用上， 放手放权， 如班组长负责班组员工工时考核， 对本班组各种演习及其结果负责。二、 对策与实施
二、 在利益上,把班组建成一个同舟共济的“利益共同体” 。共同的利益是班组集体意识的一个基础。
在考核上， 依据互保原则， 将个人的违章考核与班组其他员工考核相挂钩。例：
发生特别严重违章一次，直接责任人和跟班干部当月 奖金沉没， 班组全体员工当月 奖金考核分人均扣除6×2＝1 2分。
公司考核过的不再考核。二、 对策与实施
三、 工作中广泛运用“三法” ， 及时掌握员工状况并采取有效措施， 在保证“身体健康” 同时实现“心态安全” 。员工在小组的生活、 工作中,
总免不了出现不协调, 甚至碰撞现象。
对此， 我们班组采用“三法” ：观察法：
班前看脸色, 班中看干劲, 班后看成果；谈心法：
班长同组员通过闲聊方式交流,
对方易诉说衷肠, 即使批评, 也不易伤害自尊；分析法：
从员工进厂到不同工作年限做系统分析,
如新员工主要是工作条件适应问题等。案例：
带病上班员工处理二、 对策与实施
通过正确认识和掌握员工自我表现、 侥幸、 麻痹、 烦躁、 偷懒等心理特点及变化， 有针对性的做好教育。二、 对策与实施
通过感知改善干群关系， 满足员工合理的、 必要的诉求， 力争形成员工心舒、 气顺的安全生产氛围， 探索尝试“不从安全入手抓安全” 的安全管理方法， 抓好员工的“健康心态” 。二、 对策与实施自我实现需要尊重需要社会需要安全需要生理需要禹治水， 堙塞为辅、 疏导为主
四、 在讲团队的同时， 关注员工个人发展， 重视班组个人在安全规程、 制度上的执行力的差异对全班组综合执行力的影响。由木桶效应可看出：
班组规程、 制度的执行结果取决于执行力最差的员工。
所以， 只有真正做到不让团队中的任何一个人失败， 才是一个好团队， 才是一个成功的团队！二、 对策与实施
每个班组， 经常都可能遇到各式“问题” 员工， 对此， 我们根据态度和技能不同区别对待：高意志低技能：
工作态度积极，工作知识或技巧不足， 一般为新员工或天赋较差的员工。高意志高技能：
工作积极性高，技能优越， 能胜任任一工作。低意志低技能：
因工作环境的不适应和个人领悟能力问题，导致对工作失去信心。低意志高技能：
知识能力强，但态度消极， 不努力工作。二、 对策与实施
采取的措施为：高意志低技能：
新员工或天赋较差的员工， 针对性安排岗位，及时表扬其亮点。高意志高技能：
加担子， 岗位轮换， 参与队站管理，使其素质全面发展， 模范带头作用。低意志低技能：
一般由新员工转化而来，由高意志高技能师傅培养。低意志高技能：
查找态度消极原因， 对症下药。案例：
“频繁换队” 员工转变二、 对策与实施
三、 效果评价01234初级工中级工高级工技能等级证持证人员对比图2010年12月2011年6月1 、 班员素质提高：
全队23人， 班组员工18人， 持有有效司钻证者8人， 占45%； 井控证1 0人， 占56%。246810井控证司钻证特种作业证件持证人员对比图2010年12月2011年6月
三、 效果评价2、 班组基础工作上水平：
班组现场工作齐头并进， 稳步提升。违章通报2次， 为区块最少， 同比去年下降了33%。101051015202530354045一班二班三班班组日 常问题对比图日 常问题数曝光问题数通报问题数
三、 效果评价3、 班组人员战斗力提升1 、 自主管理意识增强， 现场生产组织主动、 合理。
单月最高施工井数达7井次（其中检泵1井次， 压裂、 新投等技措6井次）
。2、 重点井、 复杂井施工能力提高。先后完成了W5-10C补层（侧钻小井眼井， 高危、 高压井，完井开抽后日产油40T以上）
、 温西7-31 压裂（原井套起， 根据公司安排， 压裂比计划提前4h）
、 米88改层（单只PDC钻头及螺杆钻钻水泥塞1 8m、 油管及不明物8m）
等5口施工风险大的高产井。
三、 效果评价4、 班组更加和谐：
班组更加团结， 凝聚了士气， 使员工的基体荣誉感得到了加强， 从而也保证了队伍的稳定， 杜绝了违反治安管理规定事件的发生。1516171819202122232412345620102011
四、 巩固措施相比于公司五星级队站及一流班组， 我们仍有很大差距， 如：
优秀员工不够突出， 尚未形成系统的班组文化体系。对此， 我们将从班组实际出发，借助队站QQ群平台， 突出“家文化” 、“活力文化” 建设， 重点抓好“金牌文化” 建设， 事事争一流， 力争将我队班组打造成一个自主管理的团队。